雙重決策

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　　雙重決策反映了事物的不正常狀態，這種不正常性是由對選擇方案施加的限制而引起的。"對與否""做與不做"類型的限制嚴重地縮小了選擇的範圍。所以，此種類型的決策只是極少數。我們認為，大多數雙重決策只是因為沒有對問題進行必要的分析才發生的。

　　在雙重決策中，提出的方案是兩個完全相反的備選方案，就其性質而論，它們是兩個彼此對立的方案。它們迫使管理者做出"對"與"否"的選擇（例如，是否再開一個事務所）。這種類型決策具有很大的不定性。兩個備選方案的相反性迫使決策者常常採取使選擇陷入混亂的完全對立的立場。

　　出現雙重決策的原因有以下幾種：

　　把決策重新提交給上級領導

　　部屬、承辦人或其他力圖對決策施加影響的人員往往以雙重形式將方案呈報審核，這種有意或無意的做法的目的是迫使決策者做出符合他們本身利益的選擇；

　　分析問題錶面化

　　在很多組織內，提出是否存在著達到同一目標的不同途徑的問題被認為是不能接受的行為。這樣一來，這種二者必擇其一的雙重決策便成為一種常用的決策形式；

　　沒有足夠的時間制定最佳方案

　　在時間不足的壓力下，往往在沒有弄清楚為什麼要解決該問題之前，便匆忙選定行動方針。果斷被認為是現代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓勵人們善於做出"對"與"否"的決斷。但是，鼓勵果斷精神也有其危險的一面。它可能造成不合理地頻繁改變決策或匆忙決策。這樣一來，僅僅為了顯示決斷能力的決策便會成為決策的最終目的。在這種情況下，認真地分析事實反而被認為是行動遲鈍和過分謹小慎微。於是，二者必擇其一的雙重決策就成了管理人員公認和關鍵的標準。

　　某些情況下的雙重決策被證明是正確的。有些形勢可以使管理人員在審查決策鏈條時，能夠獲得最具體的結果;"對"或 "否"。在我們的咨詢實踐中，這種情況通常是一系列有意識決策的結果，這種情況下的雙重決策本身就是決策鏈條中的最終決策。像"是製做還是購買"一類的決策可以說是雙重性決策的典型範例，特別當貨源只有一家時更是這樣。

　　雙重決策由決策目標決定的，當希望改變決策類型時，首先要改變決策目標的提法。我們希望以上的判斷是確實可靠的和有充分根據的。只有在這種情況下，才可以採用標準化決策過程中的步驟。即使這樣，也還是要倍加小心謹慎地按規定步驟行事。這裡的關鍵步驟是制定標準。

　　特別要強調的是，這種類型的決策必須排除任何主觀意志對選擇標準的影響。但是，正如已經指出的那樣，也存在著無法改變雙重決策形式的情況。這時，為了使雙重決策準確地進行，需要制定一個標準一覽表。標準一覽表中儘可能不要只包含僅僅反映一個備選方案的資料。如果確實只能這樣做的話，那也應附上對另一方案的評價，以使這種缺陷得到補償，從而提高分析的客觀性。

　　很多管理人員建議把鑒定兩個備選方案特征（無論是肯定的特征，還是否定的特征）的標準統統列入一覽表。在實踐中，這些標準即為對每一個行動方針所表示的"贊同"或"反對"。通過對照這些標準，可以獲得情況的客觀圖像。但是，僅僅依靠這些"贊同"或"反對"的判斷尺度進行決策還是困難的。因為它們不一定是雙重決策所要求的相互排斥的判斷標準。為了簡化任務，決策者應對這些標準進行某種形式的改造。