直觉决策

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直觉决策（intuitive decision making）

　　直觉(intuition)　管理者通常还运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策(intuitive decision making)是什么？它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断，研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，这个结果描述在图1中。

　　图1　　直觉是什么

　　根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是相互补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限。这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。

直觉决策法是一种定性决策方法。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。

在管理过程中，绝大多数决策是用直觉决策法作出的，但直觉决策法往往得不到管理者的重视。在人类的行为方式中，最复杂的是直觉，最简单的也是直觉。直觉过程是人脑高速分析、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。

直觉思维可以分成几个即相互独立又相互联系的程序。美国耶鲁大学心理学教授罗伯特·斯登伯格认为，它们是：

　　A.选择性编码：从众多杂乱的原始信息中提炼，浓缩有效信息；

　　B.选择性组合：将选出的信息组合成有机整体；

　　C.选择性比较：将经过组合的新信息与已掌握的旧信息进行比较。在实际过程中，这三步是一下完成的。

产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强。直觉决策的次数越多，管理决策者的经验越丰富，直觉决策的效果越好，管理决策者的水平越高。

　　直觉决策相对于经典的理性决策也有自身的一些决策性质：

　　①寻求满意方案。直觉决策寻求的是满意方案而不是理性决策中的最优方案；

　　②整体性。直觉决策的过程往往是对决策问题的整体把握而不是细枝末节的思考；

　　③参考点原则。决策者根据自己的知识和经验为参考点推测和把握评估方案效果；

　　④逐一排除。相对于理性决策方案的比较，直觉决策中的决策是对每一方案的逐一比较并排除较差的方案；

　　⑤满意决策。决策者容易在发现第一个满意方案后就形成决策，而不论这个方案是否是最优方案；

　　⑥创新性。直觉决策可以免受理性决策思路的束缚而发掘出更有创新思想的决策方案；

　　⑦时效性。直觉决策的时效性强。

　　决策者在进行直觉决策时，除了应对突发事情，一般情况下的直觉决策方案都会经过理性决策的验证。爱因斯坦关于相对论的最初思想来源于直觉判断，但从直觉到完整的理论却花了爱因斯坦10年的时间去探索。作为直觉决策的决策结果，应该有相应的理性因素加以论证，亦即直觉决策只有和理性相结合才能取得更好的决策效果。下图中的直觉决策流程图说明了该观点。

　　从上图中可以看出直觉决策的决策过程：

　　(1)确定决策目标。决策目标是决策者进行决策的依据，也是决策行为的出发点和归宿，这里的决策目标除了客观上决策应该达到的标准，还包括决策者主观上所期望达到目标的可能性程度，即期望值。

　　(2)情景估计。在复杂而不确定条件下决策时，决策者会对决策环境中有限的决策依据进行推敲，并根据这些有限的依据进行决策。

　　(3)情景再估计。如果情景不是以前所熟悉的，或者是无法估计的，则需要寻找更多的信息，对决策环境进行再估计，从而避免盲目决策。

　　(4)确定待选方案。在这一阶段，决策者的直觉和主观判断将发挥重要作用。决策者依据自己的知识、经验以及对于环境的预测，充分发挥自己的直觉判断能力以及由此可能激发的灵感，挖掘出可行的方案。相对于理性决策来说，直觉决策在这一阶段具有发散性思维的特点，能够广泛搜集各种信息、排除明显不合理的方案，从而预选出少数可行的方案。

　　(5)方案评估。由直觉决策产生的待选方案需要经过理性评估，用比较成熟的决策技术和方法证明其可行性。

　　(6)确定决策方案。从待选方案中选出满意度最高的方案作为决策方案。

　　卡内曼和其他学者的研究表明，直觉思维依赖的是启发式、参考点方法，即以其他事物作为参考点而获取某事物的信息。卡内曼从经济学的角度说明直觉决策者关心的并不是财富的绝对水平，而是相对于某一参考点水平的变化，即人们更看重的是偏离参考水平的变化量而不是绝对水平，而且在直觉判断中，人们显示出了回避损失的特征即侥幸心理。仅从这一点来看，直觉决策的决策结果在实施前需要进行科学的检验。

　　一、管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？

　　在运用直觉时，一个管理者似乎遵从两种方法之一，或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。

　　在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理论分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。这种方法被形象地描述为"睡眠决策"，一二天后再作出最后的选择。

　　感觉可以分为心理感觉、身体感觉及大脑感觉三方面。碰到新情况所产生的情绪称为心理感觉，所产生的身体反应称为身体感觉，所产生的想法称为大脑感觉。考虑大事要注意这三种感觉，以求找出新情况中对自己有利的和不利的方面，做为决策的依据。

　　凭感觉可以提出初步的决策方向，可做为决策的依据。感觉可分为第一感觉、第二感觉、第三感觉等。一般以第一感觉为主，其它感觉作为补充。

　　感觉持续的时间并不长，接下来还要继续思考。比如，当有新情况发生时，大脑自然会有短时的反应，虽然只是一点念头，但可做为决策的重要依据。

　　当问题较为复杂时，不能只凭感觉办事。因为事情复杂，就需要提出较多的措施，这是感觉所不能完成的。

　　不良的感觉会引发不良的情绪，因此，当有不良的感觉时，应注意防止产生不良的情绪。当情绪不稳定时，所产生的感觉往往带有感情成分，准确性不高，不可靠。例如，失恋后的青年朋友往往突然间喜欢上原来讨厌的异性朋友，这是由心情不好及需要安慰等原因形成的错觉。

　　高手们重视感觉，但并不依赖感觉，他们办事讲究方法，以事实为依据进行认真分析。

　　二、直觉思维的应用：

　　一、用于启发思路。直觉往往能给人带来新的思路，根据它很可能找到解决问题的好办法。

　　二、用于解决急事。关键时刻，没有多少时间思考，只能靠平常的功力生成的直觉来办事。

　　三、用于快速解决问题。有些事情虽然不是急事，但还是要尽量提高效率，这时候就可多用用直觉思维。

　　四、用于无关紧要的事情。这些事情办坏了，也没有多大的影响，基本上凭直觉解决就可以了。

　　五、用于解决难题。许多难题一下子是难以解决的，可暂时放开，有空就想一想，一段时间后，往往可以获得灵感而解决问题。因为：大脑经过长期的思考某一问题之后，智力灶处于高度亢奋的状态，脑海里储存的许多相应的信息在自然的反应，当反应达到一定的程度时，就产生了灵感。这里的有空想一想，就是把脑海里解决某个问题的信息活跃起来，以利于产生灵感。

　　六、用于解决长远上的大问题。对许多长远上的大问题，既有必要做些计划，又不可为之花费过多的时间和精力，这种情况下，可在有空时想一想，让大脑自然运作，以求得到较多的、较好的灵感。将这些灵感收集、整理，为以后解决问题提供依据。

　　高手都有灵敏的感觉，这是长期的经验积累、知识积累及感觉磨炼的结晶。比如，高手之间的比赛，双方几乎不可能作长时间的思考，多数情况下只能凭借感觉处理，这时感觉的灵敏度直接影响到胜负。

　　Hotmail值多少钱？

　　萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后，27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司，梦想两年内微软能以4亿美元收购。他做到了，不仅仅是靠新的概念，也是由于他头脑冷静而且聪明，他的谈判直觉来源于印弟安的文化背景。

　　这个新概念就是Hotmail，Hotmail的最初想法来源于合作者。这一概念利用广告业务的支持，建立网络邮件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士。另一个重要优势是，人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱。公司1990年7月4日成立，已经在成千上万的用户注册。

　　一年后，当微软提出有兴趣收购Hotmail时，数据显示，巴蒂亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员在为恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起开始谈判，而且在后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴蒂亚最后提出以5亿美元成交，对方气急败坏地说巴蒂亚疯了。但是巴蒂亚知道这种愤怒只不过是一种战术。微软还在提高价格，这个软件界巨人的谈判者多次愤怒地拍案而起。当微软提出以3.5亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除了巴蒂亚之外，所有人都投票表示赞同和接受。巴蒂亚后来说到：“对3.5亿美元成交额说‘不’时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。” 在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美元的微软股票。8个月后，当Hotmail的业务扩大了3倍后，这个数字看起来就是小意思了。