雇主价值主张

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雇主价值主张（EVP，Employer Value Proposition）

　　雇主价值主张指的是在员工价值观念的基础上,结合企业自身实际而提出的对组织中各因素清晰而独特的描述,内容包含雇主特点与工作特点两大方面,其主要目的是为了吸引和留住优秀人才,实现企业与员工的共同发展。雇主价值主张建立在员工与组织具有相同的价值观的基础上，并使员工与组织建立强联结。

　　EVP是一个用于衡量员工付出与回报的心理度量指标，包含两个方面，一是“给”，一是“得”，即企业对员工的工作所抱有的期望以及目标达成能够带给员工带来的利益。通过EVP，公司不但可以留住内部的人才，还可以吸引外界的潜在员工。EVP是一个双向的过程，它要考量员工如何看公司，发现员工对公司的‘期望’，如薪酬、职业生涯发展、培训与学习、工作环境等，然后公司根据自身情况，通过加薪、晋升、规划职业发展路径等方式回报员工的‘期望’与‘付出’。

　　如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出，他对企业的满意度和忠诚度就更高。有资料显示，一个经过深思熟虑之后实施的EVP项目可以使员工对企业的忠诚度提高29%。一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图,突出与竞争对手的差异优势，使应聘者在应聘过程之外进行自我选择。据统计，若企业拥有较好的EVP，企业还可以通过较少的薪资吸引到优秀的人才，这一差距在14%。

　　此外，通过EVP亦可帮助人力资源工作部门找到工作的重心，因为它会帮助理解对于员工和候选人而言最重要的要素，从而更有序地开展那些有助于吸引、发展、保留人才的工作，提升人力资源工作的价值。

　　海尔的张瑞敏曾提出一个倒逼理论，即客户个性化的需求倒逼企业改变营销、改变流程。而随着互联网时代的到来，年轻一代员工在诉求上发生了很大的变化，越来越个性化，对企业形成“倒逼”，人力资源管理者们需要进行变革和调整。

　　越来越多的人力资源工作者发现:现在的招聘就像场恋爱，双方都在相互评判，相互抉择，需要保持适度的透明并加深了解，有助于双方做出正确的选择;如果只是一厢情愿，则联姻很可能无法实现。职业人开始表现出越来越鲜明的个性,他们更注重自我，“薪酬福利”已不是企业吸引他们的唯一砝码，越来越多的应聘者着迷于企业是否有强大的实力，令人心仪的企业文化以及职业发展空间。如何让候选人的选择更加明智，并将臼后的磨合风险降低?这无疑对人力资源部提出了新的挑战。而EVP能较好地解决这个问题，它给公司提出了这样的要求:公司应该关注所需的人才关心什么，从而把自己做成什么样的雇主去吸引人才;公司应主动发现员工的诉求，把员工当客户，倾听他信的声音，帮助他们减轻压力和建立自豪感，最终嶶发他们的主人翁意识，增进员工对企业的忠诚度。

　　如何提炼公司独有的EVP?一般有两个衡量指标:一是现有或潜在员工的实际需求;二是公司现有的明显优势。前者可以通过员工调研和访谈的方式实现，后者则一般通过人力资源市场的调查来完成。要发展一个强大又实在的价值定位,首先必须理解现有员工和潜在雇员对企业品牌和文化有什么样的观念。这些信息可以通过员工调查、焦点小组、离职面谈以及求职人员的反馈等方式收集。信息收集之后，企业内部需要从中选出最重要的内容，并提炼出EVP。提炼而出的EVP必须是真实、可信的，与目前员工认知的基本真相一致，可以触动内部和外部的目标受众正确的情感和联想,区别于最直接的竞争对手，并具有销售力。

　　EVP建设中，从设计规划到定位执行，再到全方位推广，人力资源管理部门扮演者非常重要的角色。从主体、目标市场、目标对象、内容和评价指标上来讲，EVP建设与人力资源管理密切相关。EVP建设是把企业人力资源管理、企业文化、人才观念等于情感有关的内涵外化,而人力资源管理作为企业与员工情感维系的工具，必然成为EVP建设的重要基石，承担着EVP内部建设和向员工提供优质工作体验的重要责任。人力资源部门应该从人才的招募与选拔、员工职业发展、工作体验、激励、薪酬、薪酬福利等角度出发，设计符合战略要求的EVP定位;从而使得EVP战略成为企业战略的核心。

　　另外，EVP建设还需要得到企业各个层级管理者和员工的参与和支持。在这个过程中，高层领导的认同和支持是关键。其次，还需要人力资源部、公关部、市场营销部等部门的合作支持，以完成从内部到外部，从理念制度的系统化构建。在进行雇主品牌建设之初，企业应组建团队，打破各部门隔离状态，从而确保EVP建设真正成为企业每个员工的责任。最后，企业需要利用不同的方法来评估EVP战略的效果。

　　企业的人才经营战略是EVP的具体展开，在人才经营战略中，必须把企业的EVP贯彻落实到每一个相关的制度流程之中，如人才吸引计划、薪酬和激励方案、培养与开发、沟通等，这样它便可在公司日常运行中得到体现。如诺华公司的EVP系列活动涉及培训、招聘、人力资源服务、公司福利、工作生活平衡、医疗健康和女性员工职业发展等主题。六年前，中国诺华大学建立，此后每年都会不断补充新的课程，帮助员工不断成长。这些课程包含内部开发课程，如与哈佛商学院合作的为期三年的课程，与中欧商学院两年期的课程，商学院一年半的课程等。所有的培训都连续开展，如三年之后还有两年期的课程等等。员工在诺华可以获得不断的成长，同时，持续开展的培训课程也预防了人员流失的风险。

　　EVP应该与雇主的组织形态相匹配，不同类型的企业需要不同类型的员工。如麦肯锡咨询公司通过各种方式宣扬其精英主张，从而传递一-个形象:在麦肯镯工作的都是精英分子，他们都享有高薪，受人尊重，并且有极好的职业前景。麦肯锡每年花大量的成本在各大名校中作宣讲，但是只录用其中少数几个人，这种方式也在不断地给应聘者暗示这一独特的雇主价值主张。

　　现有的三种EVP:

　　第一种价值主张是地位,持这种主张的企业往往把自已作为大型、稳定、国际化的和受入尊敏的雇主来宣传；

　　第二种价值主张是激动人心的新体验，持这种主张的企业及其所在行业往往是相当新的，在这类企业工作能使员工产生激动人心的心体验；

　　第三种价值主张是来源于相似性的认同，企业常常着力宣传在本企业、在本领域获得成功的人士。

　　一个完善有效的体系,若只是单纯她建立、实施，而缺乏维护，长久以往就会变成一道流程、一种摆设，EVP也不例外。人力资源部门需要定期进行调查，予以修正和调整,确保其能持续反映不断变化的员工体验。宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型，企业定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中,流失奉分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对的行动计划去提高。”宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理如是说。

• 邱婷.浅析雇主价值主张〔Ｊ〕.科学管理，2012，8月下：236