灰度法则

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　马化腾从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。

　　用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。

　　大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

　　产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。

　　腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

　　我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。

　　现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。 　　

　　快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本

　　我们经常会看到这样几种现象：

　　有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；

　　有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；

　　有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。

　　这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。

　　我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

　　所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。 　　

　　敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要

　　互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。 　　

　　容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功

　　仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

　　我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。 　

　　最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新

　　互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

　　对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

　　对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

　　对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

　　在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。 　　

　　构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力

　　这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

　　进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

　　为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

　　要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。 　　

　　创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物

　　创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

　　互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

　　灰度的适用范围

　　灰度法则具有普适性，但腾讯根据自身经验所总结的七个维度不是这样。如果把腾讯的经验生硬地照搬到文化不同、规模不同、产品不同的团队，很容易适得其反。而这种极端性的生搬硬套，本身就背离了灰度法则。

　　比如，以腾讯公司的规模，可以有“冗余度”，可以鼓励内部竞争内部试错，这会提高大型组织的创新效率；而若是在只有几个人的团队中采用相同的方式，可以想象，这将很容易造成团队分崩离析，效率更低。

　　又如，腾讯的产品，在腾讯完善的开发流程和质量控制措施之下，基于其庞大的用户基础，即便仍有不足，也相对容易获得用户认可，迅速实现用户放量，这是腾讯“小步快跑”式产品开发能够奏效的前提；而对于一个初创公司的初创产品，在第一次呈现在公众面前时若不能俘获足够多的用户，恐怕很难会有跑第二步的机会。

　　灰度的践行尺度

　　“灰度”要在不同力量的胶着之间取得平衡，但不是要消除这些力量，更不能以灰度为借口打压异类。

　　在整个社会上，在每个团队中，都会有激进者，有保守者，有偏执者，有圆融者。灰度，首先要承认人与人之间的差异，并在认同差异的基础上，寻求推动大家前行的共同力量。

　　确实，有些人习惯追求完美，但追求完美不是错。我们不能打击他们的追求，而是要对他们说：是的，我们要追求完美，但完美不是一朝一夕便可实现，我们将一同努力，逐步趋近于完美。

　　同样，也有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局。我们讲灰度，不是要让这样的人放弃布局的想法，而是要说服他们在整体格局之下，关注当前最紧要的部分，适度放缓其它环节。就像下围棋，你不可能一下子把所有黑子都铺在棋盘上，也不应当只关注一个角或一条边。合理的方式是，先整体布局，再一步步完善和巩固格局。

　　灰度的支撑力量

　　“灰度”需要一定程度的妥协，比学会妥协更重要的则是，要知道什么不能妥协。

　　为了自己坚定的理想或信念，在现实中适度妥协，避免过激的冲突影响目标的达成，这才是灰度。这些我们不愿妥协的理想和信念，才是支撑我们敢于妥协的力量。

　　没有这种力量，切勿妄谈灰度。

　　在任正非关于灰度的文章中，提到“方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的”。这方向和原则，就如苹果公司对用户体验的偏执，或者Google的“Do No Evil”，是推动一个组织不断前行的源动力。

　　若是没有方向而不断转向，没有原则而持续退让，在屈从于现实的过程中迷失自我，我们将无法走出混沌的泥潭，我们将无法从灰色中进化出一个色彩斑斓的世界。

　　而那样的一个世界，才是暂时的妥协背后，我们所追寻的目标。