智力和情感赏识理论
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凯因和马邦恩的调研结果表明：人们需要以下两类既有区别又有联系的尊重。(1)情感上的尊重。人们希望得到他人的尊重，无论他们在企业内部担任什么职务，他们希望他人重视自己的作用，而不是把自己当作“劳动力 、”雇员”、“人力资源”。(2)智力上的尊重。人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。因此，凯因和马邦恩提出了“智力和情感赏识理论”。
他们认为：管理决策程序公正性可表明管理人员尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识和才能。现在，许多企业管理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产。然而，在管理决策过程中，管理人员尊重员工的智力和情感，才能表明企业对员工的信任，才能表明企业真正重视其最宝贵的资产员工的智力得到他人的尊重，才会自愿与他人分享知识和点子。员工的情感得到他人的尊重，才会尽力作出自己的贡献。
美国学者赫兹博格(Frederick Herberg)发现他人的尊重可激发强烈的内在动力、促使人们努力工作，自愿与他人合作。因此，管理决策程序公正性可表明管理人员对员工的智力和情感的尊重，进而促使员工为了企业的成功而更好地应用自己的知识和技能，自愿地进行相互合作。如果员工认为他人不尊重自己的智力，就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样，如果员工认为他人不尊重自己的情感，就会产生不满情绪，就会隐瞒自己的观点，消极地执行企业的管理决策，甚至会抵制企业的管理决策。
管理人员应理解自愿合作与强迫性合作之间的重大区别。强迫性台作指员工根据企业的规章制度和工作实绩标准，扮演好自己的角色，做好本职工作。自愿合作指员工在企业规定的工作职务之外，自愿花费时间和精力，与同事台作，尽力为企业作出更大的贡献。自愿台作的员工理解自己对同事的义务，往往愿意牺牲个人利益，尽最大努力，实现企业的目标。员工相互信任、相互承担义务，才会自愿台作。经济学家假定人们在个人利益的驱动之下，追求最大效用，即人们只重视某种行为的结果。在企业管理实践中，许多管理人员也根据这一假设，为各个部门分配资源，制定经济奖励制度，监控经营实绩，确定管理层次。但是，在现实生活中，这个假设往往并不正确。员工既重视管理决策结果，又重视管理决策过程。他们希望能在决策过程中发表自已的意见。即使管理人员会否定他们的意见，他们也希望管理人员能认真听取他们的意见。与决策结果相比较，员工往往认为公平的决策过程更重要。
管理决策程序公正性可表明管理人员尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识和才能。现在，许多管理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产。然而，在管理决策过程中，管理人员尊重员工的智力和情感，才能表明企业对员工的信任，才能表明企业真正重视其最宝贵的资产。
如果员工认为他人不尊重自己的智力，就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样，如果员工认为他人不尊重自己的情感，就会产生不满情绪，就会隐瞒自己的观点，消极地执行企业的管理决策，甚至会抵制企业的管理决策。
根据传统的企业管理理论，管理人员应为各个部门分配资源，制定经济奖励制度，监控经营实绩，确定管理层次。目前，传统的企业管理理论仍有一定的应用价值，但管理人员很难应用这些传统的理论，激励员工分享知识，积极地进行自愿的合作。这些传统的理论只强调结果公正性，假定员工能获得自己应该得到的报酬、资源或地位，就会履行自己对企业的义务。然而，程序公正性理论要求管理人员通过公正的决策过程，增强员工的信任感和责任感，促使员工自愿合作，分享知识，发挥创造力，提高工作实绩。虽然学术界对管理决策程序公正性理论的探讨还比较粗浅，但我们认为凯因和马邦恩提出的“智力和情感赏识理论”有助于管理人员理解程序公正性在知识经济时代企业管理工作中的重要作用。
如下图所示，虽然“智力和情感赏识理论”有“利己”理论和“团队中价值”理论的痕迹，但这一理论强调员工非常重视适当的管理行为，而不只是关心个人的利益与自己在团队中的地位，表明程序公正性可满足员工的多种需要。
