强制正态分布法

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强制正态分布法（Forced Distribution Method）

　　强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

　　例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。

　　为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：

　　第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

　　第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

　　第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

　　第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

　　第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

　　第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

　　为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。

　　强制正态分布法优点：

　　强制分布法便于公司顶层统一管理和控制，尤其是对于要引入淘汰机制的企业，采用这种绩效评价方法具有一定的激励作用和鞭策功能。

　　1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

　　2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

　　3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

　　强制正态分布法缺点：

　　1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

　　2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

　　强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

　　1、文化基础

　　“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔，只有企业一把手真正的拿绩效管理当回事了，公司里才可能建立绩效文化。

　　2、制度保证

　　企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。二、使用时机要把控好曾经依靠员工排序的微软也与13年11月宣布放弃员工排序了，各种使用强制分布失败的案例也是随处可见。很明显，强制分布是一把双刃剑，绩效管理中引入强制分布貌似很简单，但是引入的时机不一样，后果就不一样。用好了，企业可以创造辉煌，用不好，只能把企业推向“下坡路”。因此究竟在何时可以引进绩效管理，企业需要仔细斟酌：1.绩效管理实施初期，考核人对绩效体系的运用还不够熟练：这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。2.管理者不够强势，无法对下属进行有效掌控及指导：绩效考核要求管理者对下属作出正确客观的评价，但是当考核人不够强势或缺乏掌控时，对下属的考核就会出现放水、评价失真、过于保护的状况。3.打分主体分散，评价标准难以统一：不同考核人的个性不同，有的严谨，有的宽松，考核标准缺乏公司层面上的统一，这就很容易导致各个部门之间的绩效考核各个等级标准出现偏差。在这几种情况下，如果不进行考核等级的强制分布，就容易出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，绩效管理彻底流于形式。

　　强制分布法源于美国通用电气公司（GE，General Electric Company）的前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）的“活力曲线”。杰克•韦尔奇按照绩效和能力，将所有员工分成三类。活力曲线中员工的类别和比例为A类20%，B类70%，C类10%。

　　对于A类的员工，杰克•韦尔奇对他们采取的策略是不断奖励的方法，包括岗位晋升、提高工资、股权激励等。有的A类员工得到的奖励，是B类员工的2-3倍。对于B类员工，杰克•韦尔奇会根据情况，适当给予提升工资。对于C类员工，不但不会有奖励，还将会被企业淘汰。