《只有偏执狂才能生存》

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《只有偏执狂才能生存》
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《只有偏执狂才能生存》

《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive):当代领导艺术的经典之作

  • 作者:安迪·格鲁夫(Andrew S·Grove):英特尔公司创始人
  • 首次出版:1996年
  • 全书名:《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)
  • 被誉为:
    • 当代领导艺术的经典之作
    • 一部影响巨大的管理学著作

  本书是公认的商务必读书,同时也当之无愧地被誉为当代领导艺术的经典之作。

目录

《只有偏执狂才能生存》内容提要

重要观点

  《只有偏执狂才能生存》是一部影响巨大的管理学著作,它提出了一个新的管理理念:偏执狂管理。企业发展过程中,企业将会出现一个战略转折点,这时候,企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标志着没落的开始。在这一过程中,偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎,时常提防他人的袭击、窃取你的生意;作为一名管理者,还需要将这种防范意识传播给手下的员工,让他们和企业领导一起度过战略转折点,走上企业发展的一个更高的平台。但无论作出何种选择,核心的问题都是要进行资源的重新分配。

  《只有偏执狂才能生存》一书,在对待战略转折点的态度上,作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面,而是通过亲身的经历,用事实加上逻辑严密的说理,详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时,应当如何去发现战略转折点,如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。

书目结构

  • 前言
  • 第一章 事情出现了变化
    • 新的规则正在盛行——它的威力使我们损失将近5亿
    • 我们这里发生了什么事呢?是件大事,非同寻常的事,出乎意料之外的事
    • 我们怎么了
    • 他总是最晚得知
  • 第二章 10倍速变化
    • 这种转给企业带来了深刻的影响,企业对这种转变的处理决定了企业的未来
    • 影响企业的六大因素
    • 10倍速因素
    • 战略转折点
  • 第三章 计算机工业的形态
    • 不仅计算的基础改变了。竞争的基础也改变了
    • 战略转折点之前
    • 战略转折点之后
    • 成功者与失败者
    • 横向工业体系的新规则
  • 第四章 它们无处不在
    • 战略转折点浊高科技产业的特有现象,也不是只发生在某一产的现象
    • 10倍速变化“竞争”
    • 沃尔玛“小镇中势不可挡的力量
    • NeXT:软件公司
    • 10倍速变化:技术
    • 有声电影取代无声电影
    • 船运业内的巨变
    • PC机革命:一个否定现实的故事
    • 变化的汽画鉴赏品位
    • 观念在改变
    • 超级计算机的双重噩运
    • 10倍速变化:供应商
    • 航空公司在准备
    • 第二供应源的终结
    • 10倍速变化:互补企业
    • 10倍速变化:营运规则
    • 专利药品的消亡
    • 电信业的重构
    • 私有化
  • 第五章 “为什么不自已动手?”
  • 第六章 是“信号”还是“噪声”
  • 第七章 让混乱统治一切
  • 第八章 乱中求治
  • 第九章 因特网:信号不是噪声?
  • 附录1 身体出现了变化
  • 附录2 英特尔与微软的对话

《只有偏执狂才能生存》的理论思想

  “只有偏执狂才能生存”。这几乎已经成为安迪·格鲁夫的一个商标格鲁夫研究了各类企业的成败得失,总结了自己从事经营管理的经验教训,认为经营者,尤其是相当成功的经营者,万不能满足于既有的成绩,而要时时警惕,处处留神,随时准备对企业外部环境的剧变即刻做出反 应,否则即使你已经取得了成功,也会很快地遭到淘汰。

  在本书中,格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。这些观点主要有两个实践来源。第一个来源,也是最重要的来源,是他在英特尔公司的多年管理经验。他善于观察,也经历过许多战略转折,对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。他借助学生们的视角,回顾了自己和他人的一些经验。第一个实践来源是亲身处理变化的经验,第二个实践来源则与它互补,是 外到内的剖析。

  1.战略转折点理论

  格鲁夫认为,现在新的规则正在盛行,非同寻常的事,出乎意料之外的事随时可能发生,企业迟早会出现根本性的变化,导致这种变化的因素包括:目前的竞争对手;潜在的竞争对手;供应商和上游企业;客户和消费者;和本企业有关的互补性企业;关键技术等等。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制,却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变,竞赛的规则就会随之大变,竞争状况也就不可同日而语。这类剧变对成熟企业的风险最大。不少企业经营有年,内部管理井井有条,利润稳定,客户也稳固,貌似万事大吉,但要是这类力量朝不利的方向骤然膨胀,而企业面临突发事件不知或不善因应,顷刻之间就会分崩离析。

  为此,在书中格鲁夫用很大一部分内容讨论战略转折点问题,其要点包括:

  (1)战略转折点,就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端。

  (2)技术上的变化可能导致战略转折点的出现,但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现,但它又不仅仅取决于竞争的反应,它是企业方向上的全面变动。因此,单单运用新技术,或与过去一样同竞争对手搏斗,都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变,却不知道什么在变。

  (3)战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业发展的方向改变时,那些善于使用新方法经营企业的玩家就会喜获用武之地。对新手来说也好,对已有的业主也好,战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

  (4)你可以是战略转折点的承受者,也可以是它的引发者。格鲁夫举例说,20世纪80年代中期,日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点,英特尔不得 不退出内存芯片的生产,而转入另一较新领地,即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务,又把其他公司纷纷推入转折点。他们很难再立足于计算机中央 处理器产业。经受了转折点的影响,又成为它的引发者之后,格鲁夫确信地说,前者的处境更为艰难。

  (5)战略转折点是所有企业中的根本转变,无论它是技术型企业,还是非技术型企业。

  (6)战略转折点是建设性的,还是破坏性的呢?在格鲁夫看来,二者兼而有之,且都不可避免。

  (7)无论是在公司的业务,还是在个人的前途上,处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主,就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化 的。这是不是意味着不必做计划了呢?完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生,因而要做的事就是组建一支精力充沛效率 很高的队伍,使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。

  理解战略转折点的本质及具备对付它的手段,可以帮助你维护公司的兴盛,拯救公司于水深火热之中,并使之在新秩序下蓬勃发展,这是你的职责,没有人能够代替 你去做。如果你是一名雇员,迟早你会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化,你所在的公司被无情地吞没之后,有谁知道你的工作会是怎样? 有谁知道你还有没有工作?说实话,除了你自己,还有谁会真正关心这些?

  2.10倍速变化理论

  在格鲁夫看来,所有的企业都根据一套不成文的规则来经营,这些规则有时却会变化--常常是翻天覆地的变化,然而,并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此,能够识别风向的转变,并及时采取正确的行动以避免沉船,对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素,意思是说这种因 素在短期内势头和力量就会增至原来的10倍。

  面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效,管理者失去了对企业的控制,而且不知如何重新控制它。最终,在产业发展上将 会达到一个新的平衡。一些企业强盛起来,另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸,那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。

  这就是格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中最著名的“死亡之谷”(valley of death)比喻。在两座烟雾弥漫的山头间,企业就像是必须同时攀登 两座山巅的登山客,已经成功的企业,熟悉了一座山头,但却必须向另一座山头奔去,途中指标未明、新山巅若隐若现,多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山 队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执,有人要留守安逸与熟悉的旧地,有人偏要冒险向前,结果队伍分崩离析,最终命丧“死亡之谷”。他指出,要挣脱“死亡 之谷”,关键是领导者。领导者必须坚定信念,不流露一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的),才能凝聚团队土气。此外,领导者必须勤于分析数据,以事 实作为决策依据,才不会误用资源,做出超过自己能力的投资或行动。

  正是如此,格鲁夫说:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。”

  3.“只有偏执狂才能生存”

  按照10倍速变化理论,格鲁夫认为,在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此,这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态,一旦危机显现,就能够抢占有利地位,捕捉机会或者逃离陷阱。

  格鲁夫写道:“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔,也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵,也怕工厂数目太 多。我担心用人的正确与否,也担心员工的士气低落。当然,我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省,从而把我们的客户抢走。”“我常 笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时,我已记不清了,但如今事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自 身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块块地窃取你的生意,直至最后令你一无所有。”

  在这样的情况下,不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的若干求生之道吧:

  • 作为一名管理者,最重要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
  • 作为一名管理者,你的惟一雇员,就是你自己。全世界的几百万职工,正在与你竞争。你需要把握自己的前途,自己的技术,自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害,并使之从各种环境中获益,是你的职责。没有人能够代替你去做。
  • 管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”,为团队中的其他人提供前进的动力。
  • 为了自己的生存,公司从弱小到强大,所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。

  在格鲁夫的眼里,做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时,跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于,一旦赶上并超过了前面的 车,就没有尾灯可以导航,失去了找到新方向的信心与能力。”因此,“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司,只有早早行动,才有希 望争取未来的胜利。”

  最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。这里举两个例子:其一,某次会议上,因为一名员工迟到,格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上,以示不满和警告。其二,为 了促进员工的工作效率与内部竞争,格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法,收到了强烈的效果。在长期紧张的竞争状态中,公司的收入从 1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元,增长了13倍之多。在全球微处理器领域内,英特尔的市场份额达到85%,每年返还给投资者的回报 率平均在44%以上。这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。有员工抱怨说:“工作压力如此巨大,竞争如此激烈,我们同事之间简直不敢互相帮助。”另一 些遭遇则可以写进黑色幽默小说。比如,在英特尔公司担任科研工作的一名单身父亲,下班回家刚吃过饭,就把两个小孩摁上床,只为了自己能够早点赶回公司加班。

《只有偏执狂才能生存》的影响与贡献

  《只有偏执狂才能生存》出版后,赢得了人们的一致赞誉,被视为业界必读之书。迪斯尼公司总裁迈克尔·沃尔特说:“安迪·格鲁夫高明地运用其个人和英特尔公司的经验,来定义和分析一个壮大中的企业如何面对的战略转折点。本书作者是美国最具创新精神的企业家,任何对格鲁夫以及英特尔的成功感兴趣的人,都应该阅读这本充满真知灼见的书。”

  作为企业管理层,应当采取何种措施使企业安全度过战略转折时期,许多经营者其实都缺少清晰的认识与理性的分析。管理层认识上出现误区,就无法有效地指挥企业大步前进。对于不知如何处理战略转折 时期的企业管理者来讲,《只有偏执狂才能生存》一书无疑具有极高的指导意义和实际的参考价值。

  美国联邦通信委员会主席里德·亨特说:“安迪不失谦恭却难掩其睿智,在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关,这些难关如落在其他企业身上一定难以承受。面对我们所处的这个快速变化的世界,安迪的镇定和远见令我心存感激;所有的人都会因其非凡见识而得益。”


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评论(共1条)

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113.91.151.* 在 2011年11月20日 15:44 发表

非常棒!

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