人情化管理

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　　人情化管理就是对现代企业管理的一种有效延伸，在以前只需要原则的基础上，注入了人性化的概念，即在严格遵守企业法规的基础上，以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。加重了对企业内、外部人这一因素的重视。

　　没人管、没工作压力、没工作目标时，员工就轻易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果。

　　人情化管理是以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线，无视管理程序与规范，其具体表现：

　　其一，感性挑战理性。

　　其二，人情挑战原则与制度，

　　其三，个人挑战组织，人情化管理有时体现为一个人情绪为管理主线。

　　人情化管理是对管理的误读

　　无意中发现，人情化管理成为了人们关注的热门话题。我们缺少的恰好是那种刚性的制度化管理，那种对规则的尊重。

　　人情化管理无非满足了人们对规则约束的潜意识反对的心理而已。由于员工职业化水平的缺乏，一些刚性的制度显得约束太多；由于管理层管理素质太低，对制度的执行与管理之间脱节，许多时候制度只是成了管理者手中可以用来约束别人不约束自己的工具。在这样的情况下，才出现那种满足人们心理感觉的“人情化管理”需求。

　　海尔公司最初的制度是“车间里不能随地大小便”。试想，这个制度出台的背景是什么，必然是员工在车间里自由奔放的个性舒展。再试想，当这个著名的制度出台时，那些原始状态的员工会是什么样的心情？必然是，在个性不得舒展时的那种生理和心理上的痛苦。 当我们以“会心”的微笑对看海尔的历史制度时，恰好是别人同样以“会心”的微笑对等我们现在制度的时候。人情化管理能够使得海尔成为国际化海尔吗？不可能。

　　规则是用来遵守的，人情化无法代替规则的作用。越谈论什么人情化，实际越会失去对规则的尊重。在一些小城市，车可以靠左行，抢车道，交警可以实行“人情化管理”，但结果造成了，想罚了就罚，不想罚了就不罚。人们对规则更加蔑视。大城市好一些，因为人们都清楚地知道“扣分”的后果，也清楚地知道人情化的行通的概率不大，更清楚不可能靠左行。也许有人会随意地讲出太多的成功的管理者的例子，讲到他们的人格力量。但是，且勿将他们的人格力量等同人情化管理。李嘉诚对人充满了尊重，修养很好，但是如果他不能建立起一个刚性的人人都遵守的规则，不能建立起奖罚分明的机制，不能建立起是非的界线，能够成就伟大的事业吗？人格力量也罢，微笑管理也罢，关心员工也罢，必然首先是建立刚性的神圣的制度基础上的。没有奖罚分明，谁都不会服从？不能建立是非界线，人情化管理能起到什么样的作用？事实上李嘉诚、曾宪梓、柳传志等等都是因为建立起了规范的制度化管理才发展起来的，不是因为企业里实行了所谓的人情化管理才发展的。

　　企业终究是要从一个低级状态向高级状态进化的。你会发现，企业与企业就是不一样。你会感到有的企业的今天就是你的明天。这种进化不是自然产生的，它不会自然进化，它需要我们迫使企业管理水平不断上升、员工素质不断提高，而制度化是必然的。