開明管理

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開明管理(Open Management)

　　著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham H.Maslow,1908～1970)於1965年出版《優化心理管理(EupsychianManagement)》為標誌。馬斯洛在書中提出了"開明管理"概念。《馬斯洛論管理》是馬斯洛的主要著作之一,也是論述馬斯洛的開明管理思想的唯一著作。

一、優秀的上級應該是能夠塑造下級人格健全的

　　最起碼是能夠增強員工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有競爭力的公司；好人多了環境好，環境好了好人多。

二、看上級有沒有信心，首先要看你的下級有沒有信心

　　人的潛能空間巨大，管理者要關註如何煥發出人們的潛能；管理者允許擁有一定限度的自信，如果過了，就是自戀、自大、自狂、自傲。

三、一句惡言似冬三九，一句好話如暖三春

　　領導忌語：笨蛋、沒用、別幹了，走、沒你這樣的……；領導不能讓人怕，要讓人服；說話的藝術說到頭，就是讓人“舒服”，所以領導者要學會欣賞、學會贊美、學會委婉的批評；話在不同的環境里有不同的效用。

四、理智是情感的奴隸

　　調整心態是一種智慧，一種藝術；越生氣，越激動，智慧就離你越遠；好性格是成功的一半；激動時莫做大事，例如決策；更重要的一點，是必須保持一種投入的熱情。

五、只要真心誠意，即使出現傷害、誤解，絕大多數也能解得開

　　說真話雖然有時傷人，但也勝過謊言百倍；說真話也要分場合；解釋是有限度的。

六、允許健康的自私

　　和利他相對的自私，是病態的自私；超越自私和利他的對立，有多種方法，例如引入重覆博弈的觀念、認識到時空的流變等。

七、心理學家認為每個人心理都多多少少地存在誤區

　　人的心理處於亞健康狀態的居多；原先的心理學是研究病人的，管理心理學研究健康心理學，但不是病態心理學的反面；強調兩個因素，一是激勵因素，一是保健因素（如何減少人心理的痛苦）。

八、只有尊重成功，才能自己有希望成功

　　嫉妒是一種心理疾病；建立良好的有志於成功的氛圍；士氣是一個哮隊勝利的關鍵。

九、心理認同——心理契約在管理上永遠不可能用其他什麼替代

　　心理認同是人格認同、企業認同、文化認同等種種認同的基礎；心理認同不是加法，是乘法。

十、能讓下級發牢騷是領導者的美德

　　把下級的心態調整地積極，是最有效的管理方法；領導者要掌握“聽”的藝術；從牢騷中可以發現管理問題的層次；聆聽別人心靈的聲音是一種享受；有容乃大。

十一、愛無法用價值判斷

　　人才能感受愛；愛是化解一切衝動的靈丹妙藥；不喜歡、不愛你的事業，就不可能獲得真正的感受。

十二、領導者有責任隱藏內心的恐懼、悲觀等傾向情緒

　　不能讓不良情緒在組織中放大；領導者的心理要有承受力；必須想辦法讓下級消除恐懼。

十三、領導者的最高境界是給人如沐春風的感覺

　　領導者對人要有微笑；對人要有充滿期待的目光；要有堅定的、平和的心境；要有幽默的語言。

十四、忍受模糊、忍受不確定性、忍受無計劃，是對現代環境的領導者所具備的心理要求之一

　　思想是應對流變的工具；思想方法是企業成功、個人成功的重中之重；張瑞敏說，海爾的成功最終來說是思想方式的成功。

十五、好心態天涯咫尺；壞心情咫尺天涯

　　要敞開心扉進行交流。

　　開明管理的原則：規則透明；人性光明；腦瓜聰明；方法高明

　　規則透明，就是管理的時候，要管規則、管空間、管環境；不是直接管人。

　　人性光明，就是管理者要君子坦蕩蕩，企業管理的最後的勝利者是人性光明者；人性光明使品牌行為不一樣。

　　腦瓜聰明，就是管理者要給員工以精神的自由、獨立的精神、自由的思想；只有精神自由，思維才能活躍，大腦才會出現大聰明。

　　方法高明，就是管理者在管理中不重權力重能力重智力；不爭面子爭真理。

　　只有“洞然無疑”的狀態下，下級才能放手工作，才能不胡思亂想。只有首先信任，才能給下級以重大的期望和責任，這兩件東西又都是非常正面的積極的。杜拉克說，組織的基礎不是權力，而是信賴。也是這個意思。只有首先信任，才能給下級良好的工作環境。

　　您也許會問：人性是善，還是惡？對這個問題，我看是這樣的：第一點，“人性本來是混沌的”（或人性本來是空的），要看環境對一個人如何地誘發，好的環境，能夠讓人性的光明程度不斷地提升；壞的環境，會讓人性的灰暗面不斷地增加。第二點，對人性惡的控制，不應在領導層過多地關註，應放在監督部門。

　　人有不同的長相，不同的體質，不同的性格，不同的思維方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成長的過程中，也會出現種種地不同。這個假設，是我們管理者的信心條款，而非最後的真理。開明管理，就是要告別“一刀切式”的管理方式，對不同的問題用不同的方式來管理。

　　開明管理是自由的，真誠的。管理者要對生命的特性有一個認同，生命都是生長的、向上的、生生不息的。每個人都想達到理想的自我，也就是說“人人都有自己的夢想”。只有具備了人性積極、進步、追求理想的假設，開明管理才能成立。同時，人都是可以改變的，人的需求層次是要逐漸上升的。人在思想自由、心理自由、行為自由的狀態下效率最高，創新的能力、自我實現的願望也會逐漸上升。

　　只有在人格平等的環境下，才能真正地進行溝通。管理層與執行層之間，不是管理與被管理的關係，而是同路人、伙伴關係。所謂的管理層與執行層的不同，是分工的不同。大多數人都願意敞開心扉進行溝通交流。許多好的想法，都是在溝通、交流、論辯之中清晰顯現出來的。由於個人歷史、經驗、文化、教育性格的差異的局限，要做到絕對的溝通，那是不可能的，但是人與人之間可以高效溝通。

　　一個人，不是一張嘴，也不是一雙手，……，人是整體的，不是部分的。企業人不是純粹的經濟動物，同時也是社會人，文化人，證明人。人不是工具，是有著種種需求和美好願望的完整的人。

　　興趣是人的快樂之源。有興趣，才能樂在其中。人能夠通過有意義的工作，獲得成就，從而得到自我實現的快樂。

　　美國管理者認為，領導者如果真的希望做事有成效，提高組織的執行力，就應該採取開明管理的做法，這種做怯能夠切實滿足員工“有參與就受到尊重的心理需求。

　　“開明管理”的實施能夠激發員工的潛力，為企業停來巨大的效益。“開明管理”在美國許多企業中發揮積極的作用。 這些企業的管理實踐證明，一旦員工參與決策，生產效率將成倍提高，企業的發展將獲得強大原動力。

　　福特公司總經理貝克就深諳此道。他總是努力讓工人參與公司的決策，虛心聽取工人們的意見，並並積極耐心地著手解決每一個存在的問題。

　　福特公司認為，工作在第一線上的員工由於天天與生產接觸，因而，往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到經理們所想不到的方法來提高勞動生產率。 因此， 讓員工參與決策能夠更迅速有效的解決問題，不僅如此，這種做法還可以對工廠的整個生產工作起到積極的推動作用。

　　福特公司大膽的打破了“工人只能按圖施工”的常規，而是把設計方案擺出來，進行集體論證，每一個人都可以提出自己的意見，結果取得了非常好的效果。

　　福特公司生產的蘭吉爾載重汽車和布朗1型轎車獲得的空前成功就是一個明顯的例證。在這兩種汽車的集體例證中，工人們提出的各種合理化建議功法749項，經研究工採納了其中542項。在以前裝配車架和車身時，工人總是在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，仰起頭把螺栓寧在螺母上。這樣很容易疲勞，工作十分吃力，因而工人們往往馬馬虎虎地往上一擰了事，非常影響汽車的質量。工人海納姆提出了自己的意見：“為什麼不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺栓呢？”這個建議很快被採納了，結果減輕了工人的勞動強度，又使質量合效率大為提高。

　　另一位員工也提出了自己的建議：在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作完成得更好，又能避免發生意外傷害。這項建議也當即被採納。正因為員工的積極地參與決策，福特汽車的質量有了很大的提高。福特的員工驕傲地說：“我們的蘭吉爾載重汽車和布朗1型轎車的質量完全可以和日本任何一種汽車一比高低！”

　　賦予員工參與決策的權力，可以縮小員工與管理者的距離，培養員工的獨立性和自主性，從而產生強大的凝聚力，激發員工的忠誠和奮鬥意識，推動企業的發展。