野中鬱次郎的知識創造理論

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　　日本野中鬱次郎教授花費跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特征，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠“有組織地”充分調動蘊藏在其成員內心深處的個人知識。

　　20世紀八九十年代，野中鬱次郎在日本東京一橋大學的同事竹內弘高和今井健一與野中鬱次郎對日本公司的知識創新過程進行了廣泛的案例研究。在進行這些案例研究的過程中，野中鬱次郎意識到日本企業是通過“由內向外”的過程進行創新的，這有別於當時流行的組織行為主導理論，包括諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出的“信息處理範式”——一種“由外向內”的分析機制。野中鬱次郎認為，企業應以“為社會創造更好的產品”為理念，以“創造未來”的精神實施創新活動。從這個意義上講，企業需要更明智地開展商業活動和自我管理來造福人民。

　　20世紀90年代中後期，素有“知識創造理論之父”和“知識管理的拓荒者”之稱的野中鬱次郎進一步發展了面向知識人的管理體系。在《創造知識的企業》一書中，他提出了知識創造理論，以知識創造能力來詮釋日本企業的成功。該書是該領域的經典之作，於1996年被美國出版協會評為“年度最佳管理類書籍”。

　　有別於其他學者將日本企業的成功歸結為各種“日式管理”特色，野中鬱次郎通過研究索尼、松下、本田、佳能、日本電氣和富士複印機等日本公司的創新案例，歸納出組織的知識創造能力——能“有組織地”充分調動蘊藏在員工內心深處的個人知識。他以波蘭尼的知識兩分法為基礎，從“顯性知識”和“隱性知識”的關係入手，認為知識管理一個很重要的目標就是挖掘隱性知識，即不僅對客觀信息進行簡單的“加工處理”，還要發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感。

　　野中鬱次郎不僅系統地論述了隱性知識與顯性知識的區別，還構建了知識創造的SECI模型：社會化（socialization）、外顯化（externalization）、組合化（combination）和內隱化（internalization），這為我們提供了一種利用知識創造的有效途徑。英國管理史學者摩根·威策爾（Morgen Witzel）認為，野中鬱次郎對現代管理學的主要貢獻體現在兩個方面：第一，他是世界上知識管理領域最重要的思想家之一，他的論述幾乎覆蓋該領域的每個方面；第二，對西方讀者而言，他是日本管理方法及技巧最主要的解讀者之一。

　　野中鬱次郎認為，建立在西方傳統哲學基礎上的組織理論歸結為笛卡兒式科學思維的產物，如泰勒的科學管理理論就立足於用“科學”代替“經驗常識”，西蒙的信息處理範式受到電腦和認知科學發展的影響，過分強調人類推理和組織決策過程的邏輯方面。他覺得，在這種科學理性視野下的組織，本質上是沒有知識創造能力的“刺激-反應”式機器。他認為，企業並不是機械地處理來自周圍環境的信息，而是有意識地創造信息，他在1985年出版的《組織進化論》中提出了該觀點。

　　在研究中，野中鬱次郎發覺，現有的信息處理理論不足以解釋企業的創新行為。因為除了信息處理，創新過程還包括知識的取得、創造、運用與保存等多項活動。更重要的是，通過與許多創新者的訪談，野中鬱次郎發現，創新通常來自創新者個人的信念。通俗地講，這些信念就是他們對世界的看法，學術界稱之為“心智模式”。傳統的西方管理思想認為，企業是信息處理的機器，唯一有用的信息是可以計量的數據，而野中鬱次郎認為企業是創造知識的平臺。“在一個只有不確定性能確定的經濟環境中，持續競爭優勢的一個確定性來源是知識。”知識創造理論從認識論和本體論兩個維度進行闡述，包括SECI模型、創造知識的“場”和推動知識創造螺旋的組織方式。他構建的“自中向上而下式”的管理模式，從理論上闡釋了企業中層管理人員的實踐智慧在創造知識的過程中所發揮的作用，而“超文本組織”結構則體現了東西方管理智慧的現代結合。

　　野中鬱次郎運用東西方哲學智慧以及日本式思考和模糊處理方法，在日本企業成功實踐經驗的基礎上建構了知識創造理論，以SECI模型為中心，將主觀與客觀、隱性知識與顯性知識、直接經驗與邏輯分析有機地結合起來，創造了一系列知識管理領域的經典之作。他的知識創造理論強調“人是最重要的資產，知識是企業的戰略性資產”，並“以人為本”，統領現代組織管理理論。

　　管理學主要經歷了兩個重要的發展階段：第一，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）等人為代表的把員工視為“經濟人”的科學管理階段；第二，以彼得·德魯克（Peter Drucker）等人為代表的把員工視為“知識人”的知識經濟和知識管理階段。

　　泰勒首次將管理視為一門科學。他指出，建立各種明確的規定、條例、標準，將一切管理內容科學化、制度化是提高管理效能的關鍵；並且他主張把計劃職能從工人的工作內容中分離出來，由專業的計劃部門去做。從事計劃職能的人員被稱作“管理者”，負責執行計劃職能的人被稱作“勞動者”。泰勒的理論在當時收到了很好的效果，但也存在一定的局限性。首先，泰勒的思想主要是解決工人的操作、現場的監督和控制問題，管理的範圍比較小，內容涉及面也比較窄，基本沒有涉及組織的供應、財務、銷售、人事等方面。此外，雖然泰勒的理論使生產過程的管理控制合理化，但把雇員和業務都排斥在決策過程之外。法國的亨利·法約爾（Henry Fayol）、德國的馬克斯·韋伯（Max Weber）等人對泰勒的管理思想進行了補充和完善。他們的管理思想聚焦於組織結構和管理原則的合理化，以及管理者職責分工的合理化，由此奠定了古典組織理論的基礎。在科學管理的基礎上，法約爾和韋伯等人的管理思想形成了成熟的質量管理和項目管理模式，並強調採用基於數據的管理體系。工業經濟時代創立的管理學體系強調控制，但控制就意味著自上而下、強制性的管理。

　　20世紀60年代初，彼得·德魯克就已經提出了知識工作者和知識管理的概念。在知識社會，最基本的經濟資源是知識，知識工作者將發揮越來越重要的作用，每一位知識工作者都是一位管理者，知識型員工具有更高的素質、良好的自我管理能力，嚴格控制在他們身上顯得多餘。同時，嚴格控制會限制知識型員工的創造力。在工業社會，工作方法和程式由專家定義，而且一旦被定義，就不允許改變。因此，不管員工有多強的創造力，展露天賦的機會都大大減少。進入20世紀80年代，德魯克提出“未來的典型企業以知識為基礎，由各種各樣的專家組成，這些專家根據同事、客戶和上級提供的大量信息自主決策和自我管理”。

　　野中鬱次郎等人秉持的一個核心觀點是組織不僅要學習知識，還要創造知識，知識創造才是日本企業擁有國際競爭力的重要來源。而將知識分為隱性知識和顯性知識是這一觀點的邏輯起點。

　　為了更完整地展示組織知識創造理論模型，野中鬱次郎等人通過認識論（Epistemology）與本體論（Ontology）兩個維度構建模型。在認識論維度上，基於綜合的哲學基礎，他們提出組織的知識創造是“隱性知識和顯性知識之間不斷動態地相互作用”。野中鬱次郎等人認為知識創造由4個部分組成，即隱性知識產生新隱性知識（社會化）、隱性知識產生新顯性知識（外顯化）、顯性知識產生新顯性知識（組合化）及顯性知識產生新隱性知識（內隱化）。這4個部分是組織知識創造的“引擎”，是個體知識管理需經歷的不同階段，即知識轉換的SECI模型。

　　在本體論維度上，首先，個體擁有並開發知識；接著，組織中的知識將由個體層面轉向團隊層面與組織層面（包括組織間）。本體論涉及個體、團隊及組織等。組織知識創造的螺旋模型就發生在這兩個維度上，而且這兩個螺旋會隨著時間的推移發生相互作用，進而帶來創新。為了更好地理解螺旋模型，我們一定要超越西方哲學中的“二分法”，如隱性知識與顯性知識、自上而下與自下而上等。在認識論與本體論上構建組織知識創造的動態螺旋模型是本書的第二個重要內容。

　　同時，為了更好地管理組織知識創造模型，野中鬱次郎等人提出了促進知識螺旋上升的5個條件：①意圖；②自主；③波動和創造性混沌；④冗餘；⑤必要多樣性。簡單來講，要想產生更高效的組織知識創造，個體首先需要明確公司的意圖與願景，從而理解什麼是有價值的。在個體環境支持下，組織需給個體提供充分的自主性，使個體的信息獲取產生有意義的重疊，讓個體感知與外部環境溝通的獲得感，以及保持組織內部多樣性以更好地與外部複雜環境相匹配。言下之意，在組織知識創造的過程中，有很多實踐原則可以遵循。在實際管理過程中，作者提出組織知識創造過程的五階段模型，即共用隱性知識、創造概念、驗證概念、建立原型及跨層轉移知識。這個過程模型將知識轉換模式、知識轉換促進條件與外部環境充分整合，為企業產品開發等實踐活動提供了重要的模型工具。我們同時要認識到，組織知識創造是非線性的，可以周期性地跨層面移動，作者採用松下公司的案例充分地說明瞭這一點。

　　借鑒英國哲學家邁克爾·波蘭尼（M. Polanyi）的觀點，野中將知識劃分為“顯性知識” 和“隱性知識” 兩大類。

　　顯性知識：可以用符號系統完整表述的、清晰的知識，包括文字陳述、數學方程、圖表、技術說明書甚至手語、旗語等。這類知識是“格式化”的。

　　隱性知識：難以用符號系統描述的知識，包括經驗、直覺、秘訣、預感等。它是“非格式化”的。

　　隱性知識包括兩個層面：

　　“技術”層面，包括非正式和難以明確的技能或手藝（“秘訣”）。直覺、預感或靈感等屬於這個層面。

　　“認知”層面，包括信念、領悟、理想、價值觀、情感及心智模式。

　　野中認為，東西方的知識概念是不同的，在組織的知識創造活動上，日本企業與西方企業採取的方式迥然不同。在西方，占主導地位的知識形式是顯性知識。日本人受傳統東方哲學的影響，認為知識主要是隱性的知識。

　　野中提出，新知識是通過隱性知識與顯性知識之間的相互轉換創造出來的。

　　這個過程可歸納如下：經過個人之間隱性知識的傳遞，轉變為顯性知識；顯性知識加工改造為知識體系，再轉變為具體的個人的隱性知識。在這個過程中，知識形成了豐富、擴展、增值、創新的迴圈拓展。

　　野中把這一過程概括為SECI模型，即群體化（Socialization）、外顯化（Externalization）、聯結化（Combination）和內隱化（Internalization）。並用“知識螺旋”一詞來描述新知識創造的動態過程。

　　知識創造過程：

　　群體化即社會化，是指個人的隱性知識向他人傳遞並實現隱性知識的群體共用。

　　外顯化即客觀化，是指隱性知識向顯性知識的轉化，用語言符號把隱性的想法表達出來。

　　聯結化是指零散的顯性知識向體系化知識的轉化，通過各種方式把零散的知識概念系統化。

　　內隱化是指顯性知識向隱性知識的轉化，從組織的知識儲備到個人的知識創造的轉化。

　　知識創造發生在個人、小組和組織三個層次上。野中提出了知識創造螺旋的概念，用來反映知識創造的全過程。

　　組織自身不可能創造知識，個體的隱性知識是組織知識創造的基礎。組織調動個體創造及積累隱性知識，通過知識轉換，在組織層次上得以放大，並且在較高層次上結晶，周而複始。這個過程稱為“知識螺旋”。

　　野中認為，SECI模型離不開人們的共同合作，離不開人們的相互溝通和活動空間。他提出“場”（Ba）的概念。

　　“場”：為“分享、創造及運用知識的動態的共有情境”，“為進行個別知識轉換過程及知識螺旋運動提供能量、質量及場所”。

　　野中提出了四種場：

　　創出場：指互相瞭解相互信賴，能夠自由輕鬆地交流，從而能夠孕育出種種想法和思路的場所，是物理意義上的場。

　　對話場：把個人的想法和思路用文字、語言、符號等形式表達出來，轉化為顯性知識的場所。

　　系統場：傳播、拼接和整合知識的場所。它推廣和共用對話場產生的新概念、新知識，並與其他概念對接、疊加和融合。

　　實踐場：個人為主體的情景場所。它通過個人的主動行為，檢驗和吸收新創造的知識，並把它變成新的屬於自己的隱性知識。

　　四種場對應於知識創造的四步過程。群體化過程需要創出場，外顯化過程需要對話場，聯結化過程需要系統場，內隱化過程需要實踐場。每個場分別提供一個平臺，以方便進行特定階段的知識轉化，並提供知識創造的催化劑。

　　意圖

　　自治

　　波動與創造性混沌

　　冗餘

　　必要多樣性法則

　　共用隱性知識

　　創造概念

　　驗證概念

　　建造模型

　　轉移知識

　　1985年，松下開發一種新型家用麵包機。研發人員動用X光透視對機器揉制的麵團與麵包師揉成的麵團進行對比分析，還是不能獲得有意義的數據。

　　研發人員田中鬱子決定，拜大阪國際飯店做麵包的大廚為師，向他學習“揉面”的手藝。經過一年的反覆實驗，田中與項目工程師們合作，在機器內增添了特殊的肋骨狀凸紋，創造了獨特的“麻花麵團”技術。

　　麵包機的例子完整體現了知識創造的螺旋過程：

　　首先，田中學到了麵包師的隱性秘訣，群體化；

　　其次，她將秘訣轉換為能夠與研發團隊成員進行交流的顯性知識，外顯化；

　　再次，開發團隊綜合揉麵團的知識、機器設計知識等相關知識，形成新的設計方案，聯結化；

　　最後，通過創造新產品，田中及其團隊伙伴乃至公司其他成員，豐富了各自的隱性知識，內隱化。

　　松下公司又開啟了更高層次的知識螺旋：

　　在家用麵包機設計過程中逐漸積累起來的新隱性知識，尤其是關於高品質概念的新理解，又通過非正式渠道傳遞給松下公司的其他員工。

　　這些員工由此形成了關於品質的新的心智模式，他們會把這種品質觀念擴展到公司生產的其他電器。

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