薪酬包

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　　薪酬包，就是包括了所有在員工身上投入的總和，它包括了工資、福利、加上獎金包。

　　我們可以把它理解為一種預算，比如市場部一年需要用多少錢，那公司就批給你一定量的資金，由你自己掌控這個錢怎麼花，不能花超了。如果市場部領到薪酬包後又說這個錢不夠用，那你自己想辦法，既然錢就那麼多，每個人要想多拿錢的話，就需要精簡人員，提高效率。因此，薪酬包還起到有效管理和調控的作用。而它的本質就是華為的“獲取分享制”的反應，也就是說，你只有賺錢了，給公司創造了價值，你才有分錢的資格。

　　如果說某一年我們在年初計劃的這個述職報告裡面，計劃我們做的銷售收入營收是300個億，那麼按照我們的薪酬包的分享計劃，那我們先拿出10%‍‍來作為工資包，讓你去做今年調薪的計劃，年初時候就給你了，你就可以去做調薪計劃，然後再看今年還可以再去從外面招多少人進來，也就是說你可以用30 個億去養活多少人的問題，那麼到了年底，我們再來看你到底完成了多少，比如說你剛好完成了300個億，那麼300個億，按照薪酬包的獲取分享式的原則，18%就是你的薪酬包，也就是54億，就是你的薪酬包，由於過程中已經發放了30億的獎金包，還有工資包，所以還剩下的24個億就是今年的可以繼續分享的獎金包，但如果你做了會怎麼樣呢？實際上沒關係，他就按照330億這個你的經營成果乘上18%，這個18是不變的，那麼乘出來就是59.4億，再減去年初的時候已經給你‍‍30個億的工資包（過程中已經發掉了），所以剩下來的29.4個億就是你的獎金包，如果你完成的不是很好，比如說你只完成了‍‍270億怎麼辦？也沒有關係，反正我們還是一樣，按照270億實際完成的情況乘上18%，也就是‍‍48.6億是你的薪酬bao，減掉30個億已經過程中發掉了，那麼這個時候你剩下的就少了，只有18.6億作為你的獎金包，所以通過這個例子我們可以看到，我們獲取分享制最大的一個好處就是我們的能夠產生的薪酬包是與你的直接的經營成果相關的，與你年初定的目標關係不大，年初定了300億還是270個億關係不大，你最後實際完成多少都是按照你實際完成的數量乘以18%就能形成，再減去年初過程中我們發的工資包，剩下的就是獎勵包，這樣好處就避免了我們在定年初目標時候的博弈。

　　總結一下，獲取分享式的特點：

　　第1個薪酬包的獲取分享制不直接與經營目標掛鉤，而是直接與實際完成的業績掛鉤，也就是說我們能夠分享到的薪酬包，跟你原來定多少目標不是直接掛鉤，而跟你實際最後完成多少來掛鉤，這樣的話就能夠減少目標的博弈。

　　第2個特點是不直接與完成業績的人數掛鉤。也就是說你完成了300個億，不管你是1萬人去完成的，而是12,000人去完成的，那麼你所獲得的這個分享到的薪酬包都是一樣的，都是54個億，所以這樣的話，你的部門主管就要自己考慮清楚，你就不能去養懶人，養沒用的人你要主動把它清理掉。

　　第3個特點就是在獲取分享的繫數可以在行業內保持相對穩定，保持一定的競爭力，這樣的好處是什麼？這樣的好處就在我們可以在時間軸上保持一個均衡來落實我們可持續發展的理念。

　　在彈性的薪酬包管控中，有兩個重要機制。

　　第一，薪酬包巨集觀管理的機制，就是薪酬總包一定要與公司的主要經營指標掛鉤，實現彈性管理。公司可以通盤考慮，包括人員規模、漲薪幅度、新增人數、獎金分配、人均效益等，如此總量管理就可以形成對各下屬業務單元的自我約束、自我激勵的管理機制。增強薪酬包總量管理的預測性，做多少就可以拿多少。有了這套管理工具，人力資源部門就可以充分發揮管理價值，體現不同的激勵導向。

　　第二，薪酬包過程分配機制。有了總量管理的模型，就可以做好向下授權，授權各個業務單元根據自身業務情況和公司分配導向，設立組織績效的參數，設計不同個人績效結果之間的分配差異程度，以及各層級之間的分配繫數。希望加大牽引力度的，就可以將分配繫數放大，拉開各個層級的差距，從而讓優秀組織、優秀人才分到更多的點是總量可控，同時，員工也比較清晰地知道自己的收入總額。

　　這是很多外企使用的一種方式。對於崗位的年收入，預先設定一個年薪總包，人力資源部門彙總所有職位的年薪總包，就可以計算公司的人工成本，然後設定一個每年的漲幅比例。這種模式管理起來簡單，但是對於激發幹部員工爭取高收入是不利的。

　　總之，通過把薪酬總包與某個業務指標進行聯動，進而清晰化的方式，就實現了分配過程的具體化，讓員工在年初就可以預測自己全年的收入，從而調動他們的積極性，為自己而戰。

　　薪酬包和企業內部的貢獻有正比的關係，這個部門或者這個個人對公司貢獻大，他的薪酬包就會增長得多，我們就要向貢獻大的部門貢獻多的個人進行薪酬的傾斜，它的增長率就大，這是第一個。

　　第二個就是基於利潤的貢獻。盈利的部門，盈利多的部門，我們就要傾斜。我們虧損的部門，薪酬包就要縮小，這就是我們要建立的原則。根據盈利多少以及虧損的狀態，薪酬包的管理啊。你薪酬包萎縮了，因為你虧損。對吧，你虧損新承包自然就萎縮，甚至於你虧損的嚴重。我告訴大家虧損嚴重的部門。要依據人均貢獻測算，把他的薪酬包縮到甚至於更小，強制要求他進行減員。你都不能這麼多人了，你現在必須檢查。我給你一個薪酬包，但養活不了你，現在這麼多人。

　　最後一點，我告訴大家，甚至於我們都不要等著這個部門經理自己去動手，我們一開始就動手了，長期虧損的部門，我們要怎麼樣直接就在這次改革的時候去掉，就叫撤銷。只有撤銷了一定的部門，才能夠留出一定的預算，這些預算才能夠加到我們要傾斜的那些人上，那些部門上這是一個基本邏輯。

　　確定薪酬總額核定方法，重點是薪酬總額與經營業績的關係。常用的薪酬預算總額核定方法有三種：編製加總法、比率控製法和總額彈性增長法。

　　1、 編製加總法

　　這種方法通常就是我們常說的自下而上法，根據各個業務條線的需求，按照員工編製數量、職位等級、各職位的薪酬水平等確定工資總額。好處是比較容易控制總量，操作簡單。 但採用這種方法制定薪酬預算總額時，往往會忽略員工薪酬與企業發展水平之間的關係，同時對依據員工個人績效表現進行差異性激勵也受到限制，缺點是薪酬與公司業績關聯度不明顯，經常存在編製博弈與甩鍋，人力資源部壓力很大。目前大部分中小企業都是採用這種方法。

　　2、比率控製法

　　這種方法通常就是我們常說的自上而下法，就是薪酬預算總額與公司總體業績指標掛鉤，全部掛鉤或部分掛鉤。

　　薪酬預算總額包與公司總體業績指標全部掛鉤時，主要也就是業績目標和利潤目標為主，可以選擇一個或多個指標關聯。採用這種方式制定薪酬總額預算時，能夠有效地將員工薪酬總額與企業效益直接關聯，有效平衡員工薪酬與企業發展水平；但這種方法受市場形勢的影響較大，市場形勢好壞直接影響員工工作積極性。

　　薪酬預算總額與公司總體業績指標部分掛鉤時，浮動部分受到企業主要業績指標影響，固定部分確保員工基本生活。固定部分薪酬能夠在保障員工基本生活的同時體現出員工級別、職位差異；浮動薪酬則通過去職級化，體現業績差異，達到有效激勵；浮動薪酬設置比例大小對員工工作積極性有很大影響，浮動過小，激勵作用不明顯，浮動過大，影響員工工作積極性，因而薪酬預算中浮動薪酬占比多少很關鍵。華為薪酬預算包就是採用此類的方法，此方法對人員編製管控有明顯作用，與公司業績關聯性好，靈活性和激勵性也兼顧。

　　3、總額彈性增長法

　　薪酬總額彈性增長法是根據企業薪酬總額每年的增長率來確定總包，其中企業薪酬總額年增長率與上年薪酬水平、當年市場水平、CPI以及企業業績增長水平相關。這種薪酬預算方法使得員工薪酬總額與企業效益直接聯繫同時提取方式相對容易操作，對企業薪酬總額整體變化情況有很好的把控。這種方式對於成熟性市場和成熟性企業有參考方法。