葛雷納的企業成長模型

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　　哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(Larry E. Greiner)提出的五階段模型主要描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關係，很好地解釋了企業的成長，進而成為研究企業成長的基礎。

　　他利用五個關鍵性概念(組織年齡、組織規模、演變的各個階段、變革的各個階段、產業成長率)建立了組織的發展模型。

　　他提出了兩個關鍵的概念：演變 (Evolution)與變革(Revolution)。

　　“演變”反映企業的平穩成長過程；

　　“變革”反映企業組織的動蕩過程。他強調組織的成長階段，把組織成長分為五個階段。

　　哈佛大學教授拉瑞·葛雷納（Larry E.Greiner）於1972年通過分析研究，歸納企業成長的五個關鍵因素：組織的年齡、規模、演變的階段、變革的階段和產業的增長率。

　　（1）組織的年齡

　　葛雷納認為，管理問題和管理原則都是由時間造成的。對任何成長模型而言，最顯而易見和最本質的方面，就是一個組織的年齡。歷史表明，在一個長的生命周期里，組織實踐不會一成不變，例如，分權的概念，在某一個時期符合公司實際，但在另一個時期就不符合了。

　　（2）組織的規模

　　一個公司對於所出現的問題和採取的解決方法隨著雇員人數和銷售額的增加而發生顯著的變化。規模放大了協調與交流問題，產生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關聯。

　　（3）演變的階段

　　隨著組織的成長，出現了另一種現象，即“進化時期”的順延式成長。大多數成長中的組織不是擴展兩年而後收縮一年，而是那些在危機中生存下來，通常經歷四到八年的持續成長，此間沒有重大的經濟挫折或嚴重的內部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時期似乎是適當的，因為要在不變的整體管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調整就夠了。

　　（4）變革的階段

　　平靜的演變不是必然發生和無限持續的，不能假設組織的成長是直線式的。例如，《財富》雜誌的“500強”名單，在過去的五十年中就發生了重大的變化。事實上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動蕩。這些動蕩時期即為變革時期，因為它們典型地顯示了管理實踐上的劇變。在每一個變革時期，管理的關鍵任務在於尋找一套新的組織實踐，這套實踐將成為管理成長演變下一個階段的基礎。

　　（5）產業的增長率

　　一個組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在產業的市場環境密切相關。例如，一個處在急速擴大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結構，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業中，演變時期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業中，演變時期要長得多。

　　1) 創業階段

　　在創業的初期，企業有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎麼把新產品迅速銷售出去，企業能迅速成長，因此不需要太複雜的管理和戰略，透過創業者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業通過創造而成長。

　　經過1-3年的發展，隨著員工日益增加，企業出現劇烈振蕩。企業可能進入一個危險期，即領導危機。企業也更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要麼是創業者成長為職業化的領導，要麼他找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控發展這個企業還需要掌握更多的信息並且有必要制定可行的發展戰略。

　　2) 集體化階段

　　第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若幹部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定，企業通過領導而成長。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由於指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，並建立一個更為規範的管理體系。

　　3) 規範化階段

　　第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網路越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展後，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什麼樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。

　　4) 精細化階段

　　企業發展的第四階段，即精細化階段。企業需要通過更規範、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐，通過協調而成長。但官僚主義的出現又會引發新的危機，即煩瑣公事程式危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗餘，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多採用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

　　5)合作階段

　　這一階段，企業的規模通過合作成長，迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。

　　在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，

　　第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。

　　第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構由創業初期的鬆散結構轉變為正規、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。

　　企業發展到規範化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，並採取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

　　在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若幹產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權後，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，並擁有股票期權。企業的經營進入多元產品和跨地區市場，分權的事業部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。

　　第五個階段管理的重點是要解決複雜化問題和進行創新，要有小公司思維。企業進一步發展，不同領域之間的交流與合作以及資源共用、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

　　該模型指出，組織變革伴隨著企業成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應。

　　（1）企業在專長的時期，組織結構常常是簡單、靈活而集權的。

　　（2）隨著員工的增多和組織規模的擴大，企業由創業初期的鬆散結構轉變為正規、集權的職能型結構。

　　（3）當企業的經營進入多元產品和跨地區市場的，分權的事業部制結構可能更為適益。

　　（4）企業進一步發展而進入集約經營階段後，不同領域之間的交流與合作以及資源共用、能力整合、創新力激發問題愈益突出，這樣，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。

　　總之，組織在不同成長階段所適合採取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機，這種危機的解決，必須依靠組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業的發展。