平臺型組織

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　　穆勝博士提出平臺型組織，即企業將自己變成提供資源支持的平臺，並通過開放的共用機制，賦予員工相當的人事權、決策權和分配權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業將其稱為經營體、小微生態圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創客，而創客和企業都能夠從項目的成功中分享可觀收益。

　　當企業轉型了平臺型組織後，還應該走向“企業上雲”，即把自己變成一個“雲組織”。業界已經普遍承認“企業整體上雲”的趨勢不可逆轉。

　　一是要有“資源窪地”，即在平臺上獲得資源的單價低於外部。創客選擇在某一個平臺上創業，看中的是平臺提供的供給側或需求側的資源。資源共用越多，裂變出來的創新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到雲端，將“平臺”變成“雲平臺”。

　　二是要有“共用機制”，即創客在平臺上的貢獻，能夠獲得比在其他外部平臺和內部金字塔更為合理的回報。這裡指的是回報減去交易成本的綜合收益。共用機制一方面要求平臺有前中後臺的組織結構，這切出了“分配利益的單位”。另一方面要求平臺有廣義的激勵機制，這界定了“分配利益的規則”。

　　三是要有“價值理念”，即平臺要有共同的使命、願景、價值觀。不同企業的使命和願景各不相同，但平臺型組織的價值觀都有共性，即自由、平等、開放。這種價值觀是契約之外的共識，發揮了“非正式治理”的作用。這是組織的一種底層邏輯。

　　四是要有“戰略內核”，即企業成長最核心的戰略動力源。“戰略內核”包含兩個部分：一是明確企業的核心客群（核心流量），二是明確企業的核心能力。明確戰略內核的意義在於，企業的資源是有限的，必須把資源投入到戰略內核的建立和維護上，甚至做持續的“飽和攻擊”，才能獲得持續發展。

　　真正的價值理念，應該是在戰略內核明確的基礎上總結出來的。而後，價值理念也會影響戰略內核的塑造，輔助戰略的執行。價值理念和戰略內核一軟一硬，共同構成了平臺型組織的底層邏輯。

　　平臺型組織是一種用戶需求“拉動”的組織，企業的動力來自接觸用戶的前臺項目，前臺拉動中台，中台拉動後臺。總之，企業去除了以後臺管控為主的官僚主義，所有部門、團隊、員工圍繞用戶需求創造價值。

　　前臺，是傳統的利潤中心。在平臺型組織中，大的銷售部門被拆散為若幹的小團隊，還加上了其他若幹職能團隊。

　　業務中台，多半是傳統的成本中心，把後臺的資源整合成前臺打仗需要的“中間件”，方便被隨需調用。典型的業務中台如阿裡的數據中台、位元組跳動的直播中台、騰訊的技術中台等。“業務中台”也被稱為“有形的中台”，因為他們是有實體部門存在的。

　　組織中台，是由財務、人力、戰略等部門向前臺派出的業務伙伴（Business Partner, BP）組成的團隊。他們進入前臺的小團隊，用專業視角與他們共同作戰，同時也代表後臺高效配置資源和政策。“組織中台”也被稱為“無形的中台”，就是因為他們沒有實體部門。

　　數據中台，被稱之為“業務中台的數據化”，其讓資源和能力在極度共用後形成數據彙集，並基於演算法進行智能決策，以支持業務中台和組織中台的運作。

　　後臺，是傳統的費用中心，也可以稱為職能部門或後勤部門。這類部門運行四大職能：市場規則設計、巨集觀調控干預、資源池的建設、整體數據智能化。他們不直接產生效益，更多是間接的、長期的貢獻，但他們卻奠定了組織的基調。後臺的厚度從根本上決定了平臺的維繫和繁榮。

　　錶面形態，從錶面上看，平臺型組織的結構只有前後臺兩層，可以被描述為“平臺+項目”。此時，大家習慣將業務中台看做平臺的一個部分，而將組織中台看做項目的一個部分。

　　組織結構和激勵機制尤為重要，因此，建立一個判斷平臺型組織是否建設成熟的標準——“平臺型組織成熟度模型”，從這兩個維度的狀態來判斷企業是否走向了平臺型組織。兩個維度分別用OS值和IM值來刻畫，而在每個維度下麵，又分解出了7個子維度，併進行了定義和分級。7個子維度各有分級，對應不同的得分，而總分值會對應到企業的“平臺型組織成熟度”。

　　平臺型組織激勵機制設計中有一個核心激勵工具——PIM矩陣（Platform Incentive Mechanism）。

　　一個完整的平臺型組織激勵方案，應該包括PIM矩陣的5個維度，11個要素。其中，任何一個沒有說清楚，都會導致激勵邏輯出現漏洞，激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。