眾調
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眾調（Moderation）
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眾調TM是Metaplan創造的對應“Moderation”的中文翻譯，它指出了眾口難調是所有關鍵討論的初始狀態，這需要與會者不斷調整角度以獲得最後討論的成果；同時也指出了討論需要以不同的基調進行，最後形成統一的論調，即推進公司發展的戰略與行動計劃。
眾調是調動組織智慧的最佳實踐，讓不同和衝突成為競爭優勢，最終實現人力資本最大化增值。（組織包含公司和非盈利或NGO等其他形式。）
研究眾調的時候必須回答這兩個問題：組織為什麼需要人？組織為什麼需要那些人？
要回答這兩個問題，你肯定要談及組織的目標和實現目標的途徑。任何組織都需要產生對某些機構或他人有價值的內容，有形或無形，這是存在的根本條件。這些要交付的最終的成果都要依靠人的執行才能完成，因此組織需要人。又因為組織的服務對象和交付內容的差異，所以你需要的是特定的那些人。
顯而易見，這些個人或部門因為目標和功能不同，所以分別有各自的工作內容和工作偏好。但是，他們必須共同為組織目標服務。因此，代表著功能和優勢的各種不同所帶來的摩擦是在所難免的。再加上構成組織的人並非機器人，只要編程就可以執行，就可以產出成果。人類擁有智慧的同時還有觀點和情緒，足以影響在合作過程中的思路、行為以及結果。
事實證明，在大部分組織中，這些衝突對組織的影響更多是負面的。組織在這方面的投入也與日俱增，管理者和員工疲於應對大量的團隊建設活動和衝突管理和溝通等相關的培訓，最終導致員工對這些改善和發展項目產生厭倦，而問題卻越來越嚴重。
眾調(Moderation)就在這個時候出場了。它是一種激發群策的技術，更是一種管理思維和文化。Metaplan敏維的創始人Wolfgang Schnelle先生在1970年的首創和實踐奠定了這個技術在幾十年內的發展。眾調指的就是我們Metaplan的Moderation，它是獨特的，並一直秉持最高標準。在我們眼中，合作一開始的眾口難調是機會更是組織珍貴的資源，通過眾調，使得參與者不斷調整自己的視角和思考內容，最後能形成統一的基調，推動執行。
對於正在努力尋找業績突破的組織來說，他們更在乎每一個人對組織的有效貢獻。在戰略、目標和計劃形成的過程中，眾調讓每一個參與者都得以貢獻他們的智慧和能力，併在這些內容形成的過程中和其他人步步為營達成共識。若沒有眾調，一個很好的建議或想法可能引發部門間的紛爭或不合作。
上圖說明瞭眾調對組織的價值。在一個沒有眾調的組織中，越鼓勵大家的參與，彼此之間的衝突就會越高，產生的副作用也相應越高，這就會導致能力和資源互相抵消，難以形成合力，最終影響組織績效；而在一個有眾調能力的組織中，眾調讓大家有具體的參與機會，參與越高，衝突越小；併在過程中把彼此的不同萃取成形成合力的有效成分，使組織業績得以持續改善。
眾調是以下這些普遍存在的組織現象的正解：
- 決策時都沒意見，執行時一堆作為不到位的理由或藉口；
- 多部門參與的會議總是無解，要麼一言堂，要麼沒完沒了地你爭我奪；
- 下屬在執行的時候不主動解決問題，領導不得不指手畫腳；
- 最初達成的共識在執行後檢查結果時發現都是虛假共識；
- 大家彼此之間的聆聽意願度和能力都太差勁了；
- ……
眾調的出現可以讓組織中的摩擦和衝突成為資源，讓真正的理解在執行前到位，並培育各方對行動計劃和目標根深蒂固的承諾。眾調的過程還可以調動大家的智慧和情緒，讓組織持續擁有高績效所必須的特質：理解、承諾、合作、執行和收穫。
眾調不是培訓，而眾調人的發展少不了培訓。眾調人的配置是為了讓組織獲得眾調的功能，目的是從根本上改變組織的合作和工作方式，形成扎實的組織能力和管理文化。
組織內的眾調人為其他部門提供眾調服務，他們通常出現在一些關鍵對話或會議中，比如戰略或決策、目標制定或難題解決。
為什麼只能為其他部門提供眾調服務？
這是因為眾調人必須是單一角色，一個同時扮演參與者的眾調人無法起到眾調的作用，雙重身份的眾調人反而影響其他參與者的貢獻。
眾調人就是會議主持人嗎？
會議主持人通常對會議的議程和進度把關，而眾調人則對成果負責。更重要的是，眾調人在會議計劃的最初就參與主導會議流程（在敏維稱之為“眾調劇本Dramaturgy”）的設計，並參與選擇與會者，以確保在所有與會者的參與之後能取得期待的成果。
眾調人除了參加敏維咨詢的眾調課程和授證以外，還需要具備戰略思維和戰略管理的能力，在戰略制定、目標設定以及團隊管理有豐富的經驗。
通常在一個組織內部，擁有這些條件的基本都是高管或中層管理者，這些超級忙人幾乎把所有註意力和精力都集中在業績上，因此很少有時間做“分外事”。眾調的關鍵在於準備，這是非常花時間的。就算高管們都認同眾調的價值，他們也都只能望洋興嘆！
組織內部符合眾調人條件的大有人在，可他們心無旁騖；而有時間自由做眾調的人卻很少有能滿足眾調人條件的，這個就是眾調人悖論。
解決這個悖論還是有方法的，比如：
