《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 人品決定產品

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　　提高經濟效益的巨大潛力隱藏在產品的質量中。———美國著名質量管理專家朱蘭博士

　　20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀，在這個時代，質量等於利潤，正如華碩總經理徐世明所說：“全世界沒有一個質量差、光靠價格便宜的產品能夠長久地存活下來”。

　　王振滔認為：“人品決定鞋品。”在一片對溫州皮鞋的打壓聲中，他把為溫州鞋正名作為奮鬥目標，從哪裡跌倒，從哪裡爬起來，他點燃杭州武林門的第二把“火”，把從全國各地收繳的數千雙假冒奧康鞋付之一炬。王振滔說：“對於奧康來說，最值錢的是消費者的信任，決不能幹殺雞取卵的事。”他嚴把生產質量觀，帶領溫州皮鞋走上了光明的大道。

　　20世紀80年代，各大媒體爭相報道了溫州的一日鞋、黃昏鞋、星期鞋，溫州鞋立刻臭名遠揚，溫州鞋成了假冒偽劣的代名詞。1987年，上海南京路百貨商場打出“本店無溫州鞋”的標語。同年，杭州人在武林門廣場點起大火，把5000多雙產自溫州的假冒偽劣鞋付之一炬。全國各地同時開展了對溫州鞋的圍剿，溫州鞋如過街老鼠，無處藏身。

　　質量=飯碗

　　牆倒眾人推，專家預言：溫州完了！1987年8月 8日之後，圍剿“溫州鞋”的暴風驟雨席卷全國，正在湖北鄂州商場租櫃臺賣鞋的王振滔被攆出了商場，價值20萬的皮鞋全部被工商局沒收。小人物王振滔只得捲起鋪蓋回老家，遭遇無妄之災的年輕人，這時有點鑽牛角尖：“溫州人如果連鞋子都做不好，還能幹什麼？”他決定逆風而上，自己做鞋。1988年3月，王振滔東拼西湊籌集了3萬元資金，招集了三個合伙人，幾位製鞋匠，他在家裡一間房子的一角，開始了最初的創業。“鞋廠不大，但這是我夢想開始的地方。”他為自己的產品定下的商標是“奧康”，取自“發揚奧林匹克精神，推進企業健康發展”，他頑強地等待著為溫州鞋雪恥的那一天。

　　此時，為溫州鞋正名是王振滔的奮鬥目標，“從哪裡跌倒，從哪裡爬起來”是王振滔的壯志豪言。凡接觸過王振滔的人都認為他隨和、不擺架子，但牽涉皮鞋質量問題時，他就固執得像是見了紅布的西班牙鬥牛，絕對沒有絲毫的退縮。奧康集團曾因皮鞋質量問題一舉解聘了8名高層管理人員，其中5人在集團分廠擔任正、副廠長。王振滔痛心疾首地說：“我最害怕的就是員工的質量意識淡薄，現在奧康有幾千人，質量沒有保障，大家就要丟飯碗。誰讓我們丟飯碗，我們就先砸他的飯碗。”

　　有一次與香港公司合作，王振滔在第一批正待裝運的鞋中發現有180雙鞋商標貼歪了，他毫不猶豫地操起剪刀，將180多雙高檔皮鞋全部剪毀，並陳列在工業園內，讓全體員工參觀，不少工人都掉了眼淚。王振滔說：“對於奧康來說，最值錢的是消費者的信任，決不能幹殺雞取卵的事。”

　　在王振滔的辦公室里，他特意把書法家的“言必信，行必果”裝裱在辦公室座椅後面，不是為了欣賞書法藝術，而是讓這幾個字時時鞭策自己。生意場上，王振滔寧肯自己受損也要嚴格履行協議的承諾。一筆義大利客商的訂單，投產時發現按實際成本計算，出口價格每雙鞋最少還要增加1美元。王振滔認為：“既然簽了合同，就是虧本了也要做，奧康多賺1美元少賺1美元並不重要，重要的是要恪守信用。”王振滔提出了一個1∶10∶100質量監督理論：1塊錢成本的商標標誌問題，到了客戶那裡被髮現再處理，可能要耗費10塊錢；如果賣給了消費者，可能就需要耗費100塊錢。因為他可能拿過來退，或者因質量問題要起訴，那成本就更高。所以，如果在生產環節上就用好這1塊錢，就能避免以後100塊錢的賠償。

　　十年的“卧薪嘗膽”有了回報，1998年2月，王振滔終於夢想成真，奧康皮鞋被中國皮革工業協會評為“中國真皮鞋王”。1999年2月15日，王振滔和浙江省、溫州市領導一起，點燃了第二把“火”：把從全國各地收繳的數千雙假冒奧康鞋付之一炬！這一舉措帶給了溫州皮鞋一片新的藍天。

　　在四面楚歌中，溫州各界都加入了以“質量”興溫州的戰鬥中。六部委清查之後，溫州多數製鞋企業聚集的鹿城區舉辦了製鞋質量管理培訓班，每個鞋廠的法定代表人必須參加。1991年，溫州市鞋革工業協會成立，立即主動協助有關部門關停了300多家經整頓仍不合格的鞋廠，同時在溫州開展全行業產品評優和評選信得過企業的活動。1994年10月，溫州市政府頒佈了《溫州市質量立市實施辦法》。在一片噓聲中，知恥而後勇的溫州鞋如鳳凰涅槃般複活了，並且煥發出更加絢麗的光彩。

　　質量就是生命

　　張瑞敏說：“在新經濟時代，什麼是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。”海爾集團成功的根本是什麼？完善的質量管理。海爾為了抓好產品質量管理，制訂了一套易操作的以“價值券”為中心的量化質量考核體系，行使“質量否決權”。簡單地說，如果乾一件得一分錢的活，乾壞了一件則罰一元錢，即乾壞一件等於白幹了100件，並即時兌現。“質量否決權”的管理方式在每一位員工心裡深植了“質量第一”的觀念。生產中，員工把下道工序想像成用戶，產品依次流轉，質量層層把關，環環扣緊，保證了出廠的都是全優的產品。即使是在電視機、電冰箱、洗衣機等極為搶手的第一次家電消費浪潮中，不少企業日夜加班向市場傾銷產品，“蘿蔔快了不洗泥”，而海爾集團總裁張瑞敏卻領著員工砸了76台質量有問題的冰箱。正是這種“零缺陷”的質量管理，使得海爾產品的消費“投訴率為零”。“有缺陷的產品等於廢品”，海爾人人人在質量上爭第一的觀念是海爾的核心競爭力。

　　南存輝對質量的追求到了令人嘆服的程度，他有一句有名的話：“寧可少做億元產值，也不可讓一件不合格品出廠。”有一次，正泰一批貨物出口時，在運輸過程中偶然發現有一件產品不合格。南存輝得知後，毅然要求全部開箱檢查。為了不影響交貨，這批貨物由海運改為空運。僅此一項，企業的運費就多花了80萬元。

　　湖北興發化工集團股份有限公司董事長李國璋提出了“誰不重視質量，誰要是砸牌子，我就砸誰的飯碗”的口號。在興發，上至董事長，下到一線的操作工，視質量為企業的生命。在興發有四“最”：主辦的質量知識培訓班最多，開的質量研討會最多，改革中關於消除質量隱患的合理化建議最多，公司批准實施質量改進的工程項目最多。堅持以“顧客為關註焦點”，興發人抓質量緊緊圍繞如何使顧客滿意來做文章。為了實現這一目標，他們充分瞭解用戶的需求，不厭煩地走訪用戶，與對方的生產技術人員進行面對面的交談，瞭解產品的使用情況，熟悉客戶的工藝流程和設備狀況，做到“知己知彼，百戰不殆”。

　　人品決定鞋品

　　為了保證產品質量，康奈集團實施了一系列的措施。“做中國最好的鞋，做世界最好的鞋。”這是康奈集團董事長鄭秀康的奮鬥目標。為了達到這個目標，二十多年來，康奈的製鞋裝備始終本著一個原則：不惜代價選用世界上最先進的、最精良的。如今，義大利、西班牙、英國、德國、中國臺灣等國家和地區的各種製鞋機械在康奈都能找到它們的蹤影。據瞭解，從創業至今，康奈用於更新技術裝備的資金高達一億人民幣。溫州鞋業第一個實施機械化製鞋的、第一個拿到“中國真皮鞋王”和“中國馳名商標”的都是康奈。“高品質的鞋是由高素質的人造出來的。我們公司在人才培養上捨得花錢的。”鄭秀康對人才的培養絕不含糊，最近十年間，康奈用於員工國內國外培訓的資金總額超過1000萬元。在業界大刮“挖人”風的時候，康奈卻每年都要辦幾期技工培訓班，培訓內容涉及製鞋的整個流程、各個崗位。2005年年初，康奈集團包括鄭秀康總裁在內，共有66名員工被溫州市人事局認定為製鞋專家，占全部認定人數104人的一大半，足見康奈強大的人才優勢。中國真皮領先鞋王、中國名牌產品，全國“守合同重信用”企業，等等，近300項的榮譽是對康奈最好的認可。

　　六西格瑪理念把質量控制提高到了戰略高度，六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略在20世紀80年代末的摩托羅拉公司成型並付諸實踐，三年後該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從4西格瑪減少到5.5西格瑪，在此過程中節約的成本超過20億美金。

　　美國通用電器公司的前首席執行官傑克· 韋爾奇是一位卓越的企業家，他曾公開地表示“討厭質量”，六西格瑪流程的有效應用提高GE的質量、速度以及效率，使通用成為六西格瑪的最大受益組織之一。傑克·韋爾奇曾評價說：“6Sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6Sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。6Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用於名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”

　　質量就是生命，效益就是金錢，在競爭激烈的商場上，質量是贏得客戶信任的基本砝碼，有了質量，才能占有市場份額，實施名牌戰略，占有優勢地位。從溫州人身上，我們可以看到質量關乎著一個企業的發展，一個行業的興衰，一個地區的繁榮，甚至一個國家經濟的起伏。