契约进入模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

契约进入模式，也称合同进入模式(Contractual entry modes)

　　一般来说，从事国际市场营销的企业可以采取三种基本模式进入国际市场：出口进入模式、合同进入模式和投资进入模式。

　　合同进入模式是指本企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家市场。

　　与出口进入模式的不同在于合同进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的收入；再有，可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。

　　与投资进入模式的区别则在于没有投资，因而不涉及股权安排。但是，由此却显示出了合同进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会为自己树立竞争对手，有些情况下，如果采用这一模式，那么企业便可能就失去了以其他方式进入当地市场的机会。

　　契约进入模式有以下几种形式：

　　(1）许可证经营

　　许可证经营（Licensing）是指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。

　　(2)特许经营

　　许可证经营（Licensing）是指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。

　　(3)合同制造

　　合同制造（Contract Manufacturing）是指企业与国外厂家订立合同， 由国外厂家按照合同要求制造约定产品，而由企业本身负责市场销售的一种市场进入方式。

　　(4)、管理合同

　　管理合同（Management Contract）是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。

　　(5)工程承包合同

　　工程承包合同，也叫交钥匙合同，这种方式在1984年首先起源于土耳其。它是指企业与东道国企业签订合同，由企业为东道国建设一个工程或工厂，企业承担全部设计、建造、安装，在工厂顺利试行一段时间后，再将其交给东道国的一种方式。

　　华为国际化发展历程

　　华为的国际化道路是“先易后难”的市场选择原则，即先从发展中国家做起,之后转战于发达国家。在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式中，华为同时注重与投资方式相结合，多种模式结合的灵活战略。

　　1.进入国际市场的初期阶段1996-1999 年

　　1995年，以任正非为首的华为决策层看准了整个电信行业的全球发展趋势，即:“电信业将来不会再有仅仅依靠区域市场而存活的设备商，所有的电信设备商都必须是国际化标准的”。华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程时，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

　　华为在国际市场的初期阶段走了很多弯路。这个阶段可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破。1998年，由于华为在开拓海外市场的道路上锲而不舍的精神，终于成功拿到了在俄罗斯的合作项目订单。之后，在越南，老挝的中标使华为的国际化道路逐渐拓宽。

　　在华为的国际化初级阶段，华为最大的兴奋就是能够见到客户，能够拿到标书，做标书，让客户读标书，从而了解华为，了解华为的产品。并且市场开拓主要集中在发展中国家，而且海外经营规模也是少之甚少。

　　2.国际化快速发展阶段（2000-2004年）

　　在经历了几年国际市场的发展成功后，从2000年起，华为的海外市场拓展迅速发展。在国际市场地域方面，华为的海外市场由俄罗斯，中东，非洲逐渐向欧盟和美国扩展。但最初进入欧美市场时，也是从一些边缘城市开始做起。

　　2000年，华为首次在全球电信市场的最前沿的美国设立了研发中心(分别在美国硅谷和达拉斯);

　　2001年，华为开始进入欧盟市场;

　　2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM 设备供应合同;

　　2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单;

　　2003年，在世界各地部署了1亿个C&CO8端口，创造了行业记录;

　　2003年，与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备;

　　2003年底，为阿联酋电信公司(Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商;

　　2004年，在全球电信第二前沿的英国市场设立欧洲地区总部;

　　2004年，华为中标荷兰Telfort,马来西亚TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G合同;

　　可以说，2004年是华为的国际化取得重大发展的一年。这一年华为实现全球销售额462亿元人民币。其中国内销售额273亿元人民币，海外销售额22.3亿美元，占总销售额的41%。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，欧美发达国家中，华为已经进入14个，包括德，法，英，美，加拿大等国。

　　3.全球化发展阶段（2005年至今）

　　经过短短几年的国际化发展，华为承接了许多国际合作项目。在这个阶段，蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球布网以后，在欧美以外全面突破，同时大力拓展欧美市场。截止2006年，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，服务300多家运营商，在世界电信运营商50强中，已有28家使用华为的产品和服务。在全球建立了8各地区部，85个代表处及技术服务中心。

　　华为契约模式下进入国际市场的主要特点

　　1.契约模式为主多种模式相结合

　　在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式当中，华为同时注重与投资方式的结合。在资金实力不断强大的过程中，华为的投资方式推动契约方式的做法有两种:一是在海外进行收购，新建或共同研发等活动;二是引进外资，在国内与西方跨国企业成立合资企业，为他们进行贴牌生产。

　　2.先难后易的市场进入原则

　　华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场的跳板。之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国市场，并逐步发展壮大。

　　3.低价竞争策略

　　华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举中标。

　　4.建立客户服务体系

　　在交钥匙合同模式下，承包企业方按照合同要求完成工程建设后，只要经委托企业验收合格就行，并不涉及售后服务，而且获利往往是短期的，风险也是契约模式中风险最高的。但是，华为为树立企业品牌，获得更多的市场资源，赢得客户的信任并没有在“交钥匙”后一走了之，而是继续向客户提供服务，建有一整套售后服务体系。

　　5.技术领先优势

　　华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。华每年都要重金投入到技术的研发上。而这一优势恰恰成为了华为进入国际市场的基本。

　　启示

　　从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时，要充分对环境及企业内部情况进行分析。即使选择了契约模式进入国际市场，也应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方方面面的因素进行综合的而细致考量，以保证能通过运用这一模式获得最理想的跨国经营业绩。

　　面好个国际市场和全球化的艰辛曲抗以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。

　　要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

• 庞鸿藻.《国际市场营销》[M].对外经济贸易大学出版社,2006-4-1