目标-手段链
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目标－手段链(means-ends chain)
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组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也是目标的制定者。在确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。
例：一个商业性组织。
组织的高层主管一旦制定某个操作目标之后，这个目标又细分为许多小目标，由组织内各层的属员分别执行，组织内部每一层属员所执行的，都是顶头上司定下来的目标，而每层属员又设立一些目标让下一层执行，而他们所设立的这些由下一层属员来执行的目标，正是达到他们上司所决定的目标的手段。
所以，在组织的程序里，每一层所设的对下一层讲是目标，对上一层讲是手段，各层所设目标连起来就是一条目标链，除一头一尾外，其余各节本身既是目标，又是手段，链头是组织目标，尾是最低层属员从上级接到的工作指示。
我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合SMART 标准：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。
比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长 15%，完成销售额118亿，市场占有率提高5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有50个新品上市，达到销售额10亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500 人，成立分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”
