目标-手段链

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目标-手段链(means-ends chain)

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什么是目标-手段链

  组织中的上下级共同制定目标,所以目标的实现者也是目标的制定者。在确定目标的过程中,首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系,上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,从而形成一个“目标-手段”链。

  目标-手段链

目标-手段链的举例分析

  例:一个商业性组织。

  组织的高层主管一旦制定某个操作目标之后,这个目标又细分为许多小目标,由组织内各层的属员分别执行,组织内部每一层属员所执行的,都是顶头上司定下来的目标,而每层属员又设立一些目标让下一层执行,而他们所设立的这些由下一层属员来执行的目标,正是达到他们上司所决定的目标的手段。

  所以,在组织的程序里,每一层所设的对下一层讲是目标,对上一层讲是手段,各层所设目标连起来就是一条目标链,除一头一尾外,其余各节本身既是目标,又是手段,链头是组织目标,尾是最低层属员从上级接到的工作指示。

  我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节,要避免这个现象的发生,需要用“目标-手段”链来规划整个计划,使之成为有机的体系。手段是为目标服务的,下一层级的目标是这一层级的手段,把各个层级的“目标-手段”串联起来就构成一条“目标-手段”链。目标的制定要符合SMART 标准:SMART是以下五个词的简称,特定的(specific)、可测量的(measurable)、一致同意的(agreed upon)、现实可行的(realistic)、时间相关的(time related)。

  比如,一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长 15%,完成销售额118亿,市场占有率提高5%,达到25%,应收账款控制在5%以内,回款率95%以上,营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来,那么就要分析销售增长的源泉是什么?增长的源泉来自于两个方面,一个是市场的自然增长,另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段?在老产品增长乏力的情况下,是否可以利用新品抢占市场?是否可以通过营销网络延伸来实现增长?一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的,那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的,我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况,合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是:“有50个新品上市,达到销售额10亿;营销渠道重心向下移,开发县级市场;把销售队伍扩大到500 人,成立分公司;规划合理的产品线组合和销售政策。”

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