整分合原则

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　　现代管理活动必须从系统原理出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、组织综合”的要求，就是整分合原则。

　　概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到“五马分尸”之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法避免和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力”等众多问题。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。

　　由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样体现出许多小的、局部的整分合。

　　在企业中，要贯彻整分合原则，必须做到能级对应和优化组合。

　　1、能级对应：在现代管理中，涉及一个能量问题，能量有大有小。不同的人有不同的才能，适合于不同的工作和不同的岗位。因此，作为一个有效的管理者，必须根据每个人的能量加以分级运用，做到能级对应，知人善任，用人之长，避人之短。

　　2、优化组合：贯彻整分合原则，既要搞好分工，同时也要搞好协作，实现优化组合。优化组合包括：目标优化组合；组织优化组合；人才优化组合；环境优化组合。

　　应用整分合原则，—般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤：

　　（一）确立整体目标

　　整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析：

　　1 、对系统环境的分析。根据系统原理，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。

　　2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。

　　（二）系统分解

　　科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。

　　科学的系统分解的主要要求是：

　　1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织成本和管理成本而影响系统效益的提高。

　　2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“断口”。

　　3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。

　　4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。

　　5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。

　　在分解过程中，必须注意—定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。

　　（三）组织综合

　　为了避免系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实现上来。

　　组织综合主要包括以下几方面的工作：

　　1 、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制；

　　2 、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统整体利益之间的关系；

　　3 、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制；

　　4 、始终把握整体目标，从总体目标去统一各部分的思想和行为。

　　在这里，我们需要再次强调，分工并不是现代管理工作的终结。分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在相互联系方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的矛盾，在需要协调方面产生新的问题。因此，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，有计划按比例综合平衡地发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，先分后合。如果只分工而不进行强有力的组织综合，其效能可能还不如一个自给自足的“大而全”、“小而全”。现在有些企业将一些零部件分解出去，进行专业化生产，甚至跨越了国界，如果国家和地区设置了重重障碍，企业与新的生产零部件单位分而治之，又缺少有效的经济手段加以制约，零部件供应的时间、数量和质量反而得不到保证。

　　现代管理强调分工，但管理本身的功能是不能分解的。管理的基本原则：—定的人对所管的一定的工作完全负责。每个独立功能单位实行分工以后，它就必须具有完全的管理功能。因此，它所管理的内容（人、财、物等）是不能分解的，必须在一条管理线上，集中于它这个独立功能单位内。在整个生产过程中，输入管理线（供）的是人、财、物，最后从管理线上输出（销）的还是人、财、物。如果这个功能单位对自己的人、财、物没有足够的管理权，那么管理就只剩下形式的外壳，从而失去了调节运筹的力量，也就不能构成有活力的运动了。供、产、销是人、财、物运动的必然流程，理所当然不可分解，否则无从考核人、财、物运动的效果。因此，确保基层独立功能单位在管理人、财、物方面有必要的自主权，是现代管理必须遵循的原则。

• 胡彬.中国领导科学概论.天津人民出版社.1987.