平台型组织

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　　穆胜博士提出平台型组织，即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的人事权、决策权和分配权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。

　　当企业转型了平台型组织后，还应该走向“企业上云”，即把自己变成一个“云组织”。业界已经普遍承认“企业整体上云”的趋势不可逆转。

　　一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。创客选择在某一个平台上创业，看中的是平台提供的供给侧或需求侧的资源。资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是要把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。

　　二是要有“共享机制”，即创客在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这里指的是回报减去交易成本的综合收益。共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。另一方面要求平台有广义的激励机制，这界定了“分配利益的规则”。

　　三是要有“价值理念”，即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。

　　四是要有“战略内核”，即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。明确战略内核的意义在于，企业的资源是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。

　　真正的价值理念，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的底层逻辑。

　　平台型组织是一种用户需求“拉动”的组织，企业的动力来自接触用户的前台项目，前台拉动中台，中台拉动后台。总之，企业去除了以后台管控为主的官僚主义，所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。

　　前台，是传统的利润中心。在平台型组织中，大的销售部门被拆散为若干的小团队，还加上了其他若干职能团队。

　　业务中台，多半是传统的成本中心，把后台的资源整合成前台打仗需要的“中间件”，方便被随需调用。典型的业务中台如阿里的数据中台、字节跳动的直播中台、腾讯的技术中台等。“业务中台”也被称为“有形的中台”，因为他们是有实体部门存在的。

　　组织中台，是由财务、人力、战略等部门向前台派出的业务伙伴（Business Partner, BP）组成的团队。他们进入前台的小团队，用专业视角与他们共同作战，同时也代表后台高效配置资源和政策。“组织中台”也被称为“无形的中台”，就是因为他们没有实体部门。

　　数据中台，被称之为“业务中台的数据化”，其让资源和能力在极度共享后形成数据汇集，并基于算法进行智能决策，以支持业务中台和组织中台的运作。

　　后台，是传统的费用中心，也可以称为职能部门或后勤部门。这类部门运行四大职能：市场规则设计、宏观调控干预、资源池的建设、整体数据智能化。他们不直接产生效益，更多是间接的、长期的贡献，但他们却奠定了组织的基调。后台的厚度从根本上决定了平台的维系和繁荣。

　　表面形态，从表面上看，平台型组织的结构只有前后台两层，可以被描述为“平台+项目”。此时，大家习惯将业务中台看做平台的一个部分，而将组织中台看做项目的一个部分。

　　组织结构和激励机制尤为重要，因此，建立一个判断平台型组织是否建设成熟的标准——“平台型组织成熟度模型”，从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织。两个维度分别用OS值和IM值来刻画，而在每个维度下面，又分解出了7个子维度，并进行了定义和分级。7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

　　平台型组织激励机制设计中有一个核心激励工具——PIM矩阵（Platform Incentive Mechanism）。

　　一个完整的平台型组织激励方案，应该包括PIM矩阵的5个维度，11个要素。其中，任何一个没有说清楚，都会导致激励逻辑出现漏洞，激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。