“创新领导力”模型
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创新型领导者指的是应对不确定性，带领团队在动态成长中解决问题、达到目标的领导者。
一个现代企业团队的领导者，一般需要有四种角色：
1.决策者：找方向，定目标
2.推进者：强执行，拿结果
3.协作者：带团队，促合作
4.赋能者：行激励，提能力
其中1和2主要对事，3和4主要对人。1和4有些长期视角，2和3更加短期视角。
创新领导力与传统领导力有很大区别，作为新时代的领导者需要在四个角色上有新的定位，在这四个角色上都更加智能。
这里给出一个“创新领导力”模型。四个新角色：
1.认知型决策者：定策略，做正确的事。这里需要领导者要有高认知。
2.击穿型推进者：拿结果，正确地做事。这里需要领导者有抓主要矛盾、力出一孔、打透结果的推进力。
3.共创型协作者：管团队，正确地管人。这里需要领导者有在动态中引领团队、激发团队共创、发挥大家才智、在迭代中共同前进的协作能力。
4.成长型赋能者：带团队，带正确的人。这里需要领导者会选人育人，选成长型人才，并帮助人才和团队成长，让团队效能持续提升。
越是高层领导者，矩阵上半部分的两个角色要更强。越是各个层级、各个部门的一号位（一把手），越要在矩阵左半部分很强。
创新型领导者，最不可替代的作用就是做决策。在不确定性下，决策的依据是什么呢？决策能力来源于什么呢？如果决策没有根基，那么在充满不确定性的环境里，这几乎成了赌博一样的存在。
为此，我们在雷军、张一鸣、王兴……李想这样的top级领导者的领导特质上做了充分的研究，因为这些人最擅长的就是做决策。我们希望找到一套通用能力模型。实际上，如专业能力、人脉关系、沟通协作、有魄力等特质在这些人身上或多或少都有所体现，但是都不起决定性作用。这些真正最优秀的创始人身上，唯一的共同点就是一条——对事物有本质认知。
如果没有本质认知的话，企业管理者是靠什么做决定呢？答案可能让人想不到：主要靠自我感觉良好做决定。
这就是为什么，混沌特别强调要有“一”，这个“一”就是本质认知，也是第一性原理。没有“一”，在不确定性的环境之下，非常容易陷入赌博和盲目的状态。能够有这种本质认知，就能够突破不确定性，找到突围的理想之路。拥有这种思维的人，我们可以称之为认知型决策者。
如果不是认知型决策者，在当下和未来，你的领导权威也会越来越弱。在不确定性中，队伍是会迷茫和慌张的，如果一个领导者没有判断力，不知道如何决策，给不到大家方向，团队很可能会感觉到没有希望，你的领导权威会大大下降。这也是为什么当今领导者保持权威性越来越吃力，90后00后越来越不服管的原因。一个领导者没洞见、没思路、没判断、没决策，在当今已经站不住脚了。而传统时期，在确定性居多的时代，大多数领导者是只管理不决策的。
认知型决策者具备什么能力，发挥什么关键作用呢？
需要胜任以下几点：
本质认知：这是高水平领导者的决策依据。对事情的认知越本质，根基越牢，方向把握得会越准。
外部感知：多变环境下的关键参照。识变应变总要对外部有感知，有对变化的识别和对趋势的判断。
价值判断：判断团队要实现什么，决定要做什么。要有理性的价值判断，依据的是感知和认知的综合分析。
定方向时要理性，不能凭自我感觉。所有跟你讲“决策要靠直觉”的，千万不要相信。
那些成功企业家的良好直觉，是高认知的结果，而不是高认知的原因。
在传统商业管理中，推进的方法非常明晰，即存在一个标杆模型。在向确定性的方向推进时，使用标杆模型衡量自身，寻找短板，进行补齐，就非常容易取得效果。早年国内企业热衷出国考察，便是寻找标准模型，补齐短板，市场整体向上，收益非常显著。
然而在不确定性的时代，标杆模型不再有效，推进的事情越多就越增加不确定性，如同投掷骰子，一个骰子投出大的可能性是50%，但是投掷三个骰子都要大，则只有12.5%的可能。推进更多的任务，并不能带来期望的结果，可能最后连结论都很难得到，因为影响因素的叠加反而增加了不确定性。
所以，在充满不确定的时代更需要的是长板理论，在短期内是否能快速取得第一个确定性，将其击穿，在再探索下一个不确定性，是一步一个脚印地往前走，摸着石头过河。而不是四面出击，试图补齐所有短板。
根据既定的方向，迅速突进，越扎实越好，越敏捷越快速越好，便是当前的击穿理论。只有高认知型创新者才能做到。
任正非就是其中的佼佼者，穿越诸多周期均能有所突破，在企业界没有对手了，甚至需要一个国家来阻止。
任正非非常善于抓住问题本质。他主张大家在华为要做什么？鲜花插在牛粪上。通俗地来讲，华为的创新是鲜花，牛粪则是已经验证了确定性的东西。华为有基础，但不能盲目创新，而是新的鲜花又长成牛粪了，华为在这个新牛粪上再有鲜花。
所以单点击穿意味着选择路径，取得突破，获得一个确定性，将其放大。而要做到单点击穿策略，有了大方向认知后，还是三步法。
击穿型推进者具备什么能力，发挥什么关键作用呢？
需要胜任以下几点：
单点击穿：找到切口，合理节奏，聚焦发力。找定位，聚焦用户人群。按节奏，确定不同阶段需要实现的目标。每一个阶段都有一个清晰的目标，每一个清晰的目标决定着要聚焦实现哪些东西，所以要击穿的确定性，是一个一个的，并非同时出击。每个确定性要有验证。
目标要求：从业务结构到团队计划。根据单点击穿的策略，定清晰的目标。再拆解到团队的计划。面对不确定性多的情况下，动态工作的目标和计划更加适合使用OKR。
推进运营：感知、决策、执行、反馈的闭环。根据目标要求，持续推进，做好过程运营。这个过程运营中，需要动态调整迭代，因此要有科学迭代的管理能力。
说起管人、带队，以前领导者多为上传下达、指挥执行。这是传统的模式。然而，在多变的环境下，我们做出的指示、计划都会出错，需要迭代、改善。那么谁会发现有错、谁来解决、谁来迭代改善呢？是团队里做事儿的员工。没有领导者能够自己搞定一切了。新问题、新错误往往是领导者也不知道该怎么解决的。那么，新时代下的领导者，就需要能够让大家在共创中协作，共创中迭代，共创中前进。怎么做呢？
共创型协作者具备什么能力，发挥什么关键作用呢？
需要胜任以下几点：
假设验证：领导者大思路一定要清晰，在带队伍时方向策略要拎得清。一定要知道在探索中，我们的假设是什么，这是需要验证的。只有经过验证，才能放大。领导者一定要跟团队在此达成共识。
正负反馈：领导者和团队成员需要信息对称，快速获得市场给我们的反馈，不管是正反馈还是负反馈。这些反馈是我们验证价值的重要依据。为此，领导者需要制造公开透明的信息机制和文化氛围。
复盘共识：基于正负反馈，领导者和团队要一起复盘总结，从中提炼出结论。这个结论要与我们的认知相比较，来看我们的认知是对的还是错的。
认知进化：最重要的是对我们的认知进行确认，如果是对的就明确下来，加大力度去做。如果是不对的，就基于新的认知来做调整。就这样团队的认知就进化了，团队智慧就进步了。我们离正确的结果就进了一步。而在不确定的时代，好的结果就是这样来的。
团队每个人平时在忙自己的事情，领导者与之沟通的时候，要善于提问。在开会的时候，要善于通过问题帮助大家共创。这里给到一个简单的问题清单，可按此清单问问题：
我们在验证什么？如何验证？
什么是成立的？什么是不成立的？
我们学到了什么？原来的认知是什么？新认知是什么？
越来越多的变化，带来越来越多的新问题，这些问题必须要靠团队、靠员工自主解决，而不是都等着听领导的。所以员工如果能自己成长、自己解决问题，在解决问题中成长，那么团队就会越来越强。否则，领导者就算累死也解决不了这日益增加的新问题。因此，每一个领导者都需要思考，什么样的人才才是能自主解决问题，且能自主解决更大问题的人呢？我如何选这样的人？能否培养出这样的人呢？
变化中团队会碰到新问题、难问题和大问题，尤其是新问题居多。新问题是无法通过组织原有的机制、流程、岗位职责等已有秩序来解决的。唯一的解决途径，是靠人才。而人依靠原有自己的东西也难以解决，所以需要人的成长。因此，没有别的办法，唯有——成长中解决问题，解决问题中成长。
那么，作为领导者，关键两件事情就是识别人才和激发人才。选人最好选成长型人才。这种人有三个特质：成长思维、责任担当和结果导向。
成长型赋能者具备什么能力，发挥什么关键作用呢？
需要胜任以下几点：
成长思维：智能组织需要人才的底色，也是作为领导者自己需要的底色。
激发员工：定方向、问问题、给反馈。要给员工提要求，明确担当。用问题激发思考，激发成长。
科学授权：自由度和成熟度匹配。对于成长型人才，要给成长空间，让他们自主工作、自主解决问题。这就需要一定的授权，要给自由度。但是，绝对的自由是不可以的，会导致不确定性不可控地放大。自由度要与其成熟度匹配，成熟度低的员工还是要收。
认知进化：开放沟通，闭环认知。对新变化、新问题要开放沟通，但定期要一起复盘得失，总结进步。
