ROI思维

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　ROI(Return on Investment)即投资回报率,是一个经济学名词,指投资后所得的收益与成本间的百分比率。简单来说，ROI 就是由 S 引起的收益去除以由 S 引起的成本，这就是我们标准的 ROI 定义。

　　而ROI思维指的是当你做一个策略时候，不要只去想着就眼前这件事情本身是不是正收益的，多去想一想其他相关的事情会不会因为你的策略而连带引起收益或者损失，也不要光看着一两天说我的收益到底是不是正的，多看看长远，看看未来，我这个策略对将来有没有什么影响。简单来说，就是大局观。

　　国内知名管理学者穆胜博士：在公司里，当我们向财务部门和人力部门要钱时，他们永远会说预算不足，不给；但当我们向老板要钱时，老板永远会说“投入可以，但你要告诉我能带来多大回报”。前者叫预算思维，后者叫做“ROI思维”，Return on Investment，也就是投产比。^[1]

　　第一，为你的决定和计划提供一个量化的理论支持。当你做一个决策的时候，如果能把 ROI 算明白，大于一，那你就可以非常自信地说这个策略就是好的。

　　第二，在计算的过程中寻找劣势点，为改进提供建议。计算 ROI 本身就是通过非常多的数值得到最后的结果。你可以非常清楚地看到哪一部份值是偏高了、偏低了、拉低了 ROI，如果 ROI 不达标是因为哪一部分引起的。这样你就可以知道哪一部分是我可以改进的，专门去改进一下。

　　第三，使你更加清楚看到整个事件的全貌。这个其实是个被动的。就是当你要算ROI 的时候，你是被迫要去看清楚这件事整体是怎么发展的；事件不是一个单纯的、孤立的事件而是会引发其他事情的变化。你去算 ROI 各个值的变化就是去了解整个事件的全貌过程。

　　第四，也是我们最常用的一点，通常我们不是不知道要不要做，而是不知道怎么做。这个时候 ROI 可以帮你在激进的策略池中选择最优解。你看这个也挺好，那个也挺好，怎么办？挑那个 ROI 最高的。

　　ROI思维是内容运营的底层逻辑，关注投入回报率，而招聘运营也应同样重视投入回报率。招聘 ROI=产出（招聘效率+招聘质量+招聘口碑）/投入（渠道效益+面试时间），这就要求HR提高招聘产出，减少投入。

　　从公司过往案例来看，候选人投递简历到收到Offer平均需23-39天，其中在面试环节停留约18-34天，如按2-3轮面试预估，每轮面试间隔约7-11天。面试周期过长，无论是对候选人，还是对业务面试官和招聘人员来说，都非常“痛苦”，不仅效率不高，还会流失合适的候选人。

　　面对这一问题，我们开展了招聘加速器项目。首先，明确最终要解决的问题是什么，将目标概括一句话来说就是，找到选出A级选手的最短路径。然后，细分到具体的工作，主要有三个维度：

　　①让候选人感受到“尊重、专业、及时”的应聘体验。

　　②让业务端对交付效率的满意度提升，认可“多、快、好、值”的招聘价值。

　　③让HR花更少的时间推进流程，把更多的时间投入到人选上。

　　落实到具体抓手，我们定位了三个关键时刻。第一，效率抓手，明确申请到录用的各环节定位与时效，设立招聘/BP/面试官三方协同机制；第二，体验抓手，重点培训第一通电话、第一轮面试的招聘人员，优化申请到录用的互动与反馈；第三，质量抓手，明确A级人才标准。

　　在把握了关键场景之后，我们可以通过关注标准、机制、人三个维度来确保关键动作落地见效。“人”是行为主体，要确保思想共识、行为一致；“标准”是规则，确保前进方向不偏离；“机制”则是确保流程运行的重要保障。通过制定标准和机制、赋能人，从而提升招聘效率。具体来说，在效率层面，我们输出了“面试加速器指引”和“招聘需求管理和面试录用流程”，同时用系统规则牵引，监测招聘周期，保证招聘效率。在体验层面，输出了“候选人沟通指引”，并检测CSAT（客户满意度）/NPS（净推荐值）。在质量层面，输出了《人才评鉴标准与评价模板》，帮助招聘人员和面试官明确A级人才标准，同时监测试用期通过率。在赋能人员方面，我们开设了《Recruiter的三项修炼》《面试那些事儿》等课程，并为HR提供了《招聘百宝箱》，为业务面试官提供了《拉面官工作手册》，助力其高效完成面试，目前，新面试官赋能普及率达90%，老面试官赋能普及率达70%。

• 比如说，我上了一个比较缓和的广告策略，它提升了用户的留存。那我一看提升百分之五，那我是不是百分之五的收益都是我的呢？不是。你要想一想会不会导致用户单天的收益 ARPU 下降。
• 比如我又通过一个渠道买来更多的高次留用户。一看这用户质量不错，好像比其他都高——平均值要高一些；但还需要看一下他们的长期留存，长期收入水平，是不是高于平均，你才能决定这一群人到底是不是真的比平均值要强。
• 比如我通过促活手段将一群沉默用户唤醒。大家可以想一下，我平时已经有一些固有的唤醒策略，如果我提前将沉默用户唤醒，是不是会导致准备将来唤醒的人被我提前叫醒了，再去叫醒的时候这个策略就没有收益了。
• 比如我做了一个新的产品，这个产品跟公司其他产品形态有少量重叠，会不会去争抢它的用户、留存时间、活跃度，都去思考一下。
• 国内知名管理学者穆胜博士：几年前，我的公司经营已经上了正轨，我想要聘请一个司机给我开车。当在家里聊起这个话题时，我父母就不太同意，他们艰苦朴素惯了，认为能省则省。一辆车100万左右，一个司机一年几万块，还要算上车辆的油费、维护保养等费用，太浪费了。但我马上给他们算了一笔账：我每个月用车大概15天，每天上下班单程40分钟，全程80分钟。司机开车每月可以节约1200分钟，按照我的速度，120分钟可以写一篇文章，那么每个月我就可以在车上写10篇文章。每篇文章可以带来全网综合阅读5万左右，而假设我们的商业线索转化率是千分之一，实际成交转化率是十分之一，那么每篇文章可以获得线索50个，实际成交5个。整月有10篇文章，那么就是50个成交，假设成交中有1个是咨询成交，49个是培训成交，那就是大几百万的收入。即使算上车辆的固定资产折旧、日常费用、人工成本，从ROI上看也是超高的。这样的生意，不香吗？当你用“有多少资源”来衡量自己的时候，实际上已经把自己“能做的事”限制住了。因为，你看到的就是账面上自己那些有限的预算，为了确保稳健，还会捂住一部分，你根本就看不到这些资源能带来的回报。这样一来，自己就永远活在无法升级的低维空间里。^[1]