美国家乐氏公司

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

(重定向自Kellogg Co.)
美国家乐氏公司(Kellogg)
美国家乐氏公司(Kellogg),也译为凯洛格公司

美国家乐氏公司网站:http://www.kellogg.com/ 英文

目录

美国家乐氏公司简介

  家乐氏公司是美国第二大的谷类早餐制造商。  

  Kellogg 公司为全世界知名谷物食品和零食制造及销售商, 销售产品包括甜饼乾,薄脆饼乾,烘烤点心,榖类食品,冷冻烘饼,馅饼壳,及冰淇筒。公司的品牌包括Kellogg's,Keebler,Pop- Tarts,Eggo,Cheez-It,Nutri-Grain,Rice Krispies,Murray,Austin,Morningstar Farms,Famous Amos,Carr's,Plantation,Ready Crust,及Kashi。 Kellogg 的产品在全球20个国家制造,并在160多个国家销售。

Kellogg公司的成功案例:正确执行改正错误

  有力的规范在实践中会是怎样的呢?Kellogg公司兼并了Keebler公司给我们了答案。在90年代,Kellogg曾是经济方面最成功的品牌之一,其产品像Kellogg牌玉米片在各家早餐桌边随处可见,公司利润相当可观,并达到最高值。但在90年代中期,Kellogg的经济开始进入低迷期。同时,零售商不再受控于Kellogg的高压模式,开始逐步增加自身品牌产品,消费者对谷类食品也逐渐失去了兴趣。

  Carlos Gutierrez, Kellogg执行官并在1999年成为总裁,他先后拟订了三项方案:让传统产品更加有吸引力,为公司的未来增长工程开发速食早餐谷类之外的产品,以及改变公司文化并更有效快速地执行。Gutierrez看到了一些正面的效果。人们在白天开始喜欢吃一些谷类的其他产品,Kellogg提供了这类产品。但对零食市场的巨大推动也引起了一些基本问题,Kellogg缺乏一个直接的运输渠道,即最佳运送零食的方式。Gutierrez知道,要从头开始创建这样一种渠道相当艰难而且成本非常高。他宁愿去买此渠道。

  Enter Keebler,美国第二大甜饼和饼干食品制造商。引起Kellogg兴趣的并不是Keebler的甜饼制造威力,而是其直接商店传送(DSD)系统。 Keebler的雇员每日直接用拖车将货物直接运送到商店,并将这些新鲜的零食直接摆到货架上,而不是将货品运到零售商的仓库里。这种系统使得公司产生极大的产品利润,同时也极大地掌控了产品市场。这个市场对其他大多数竞争者来说是至关重要的,而他们的产品只是通过零售商的物流系统来运送。

  Kellogg在Keebler的DSD系统里挖掘出金矿,在四个关键决策问题上,公司所追求的效果如同并购决策规范的教科书一般。

选择目标

  并购与Kellogg的增长计划相得益彰,公司的投资计划清晰、集中并有驱动力。买入 Keebler会给公司带来一到两个极为重要的增长点,同时也提供给Kellogg一个直接的运输渠道,而不断增加的零食产品会通过该渠道运输。从开始宣布合并到并购完成的一年时间,Kellogg的股价上涨了26%,比其同类竞争者高出11%。这说明投资集团已经认可了Kellogg的投资计划。这项 Kellogg的核心谷类食品顶尖方案也渐渐弥补了以前的损失。

完成交易

  Kellogg将其尽职调查集中运用到一些可以获取赢利的变化中。Kellogg是否能够完美无缺地将自己的零食产品应用到Keebler的运输系统中?尽职调查给了肯定的答案。Kellogg是否能够实现足够的成本节约来弥补兼并带来的损失?尽职调查谨慎地推算出,到第三年,在成本协同作用优势方面交易会带来1.7亿美元。这也就使Keebler的每股分红达到42美元。实际上Kellogg 能够发挥可以产生利润的协同优势,并使并购比预期的价值更高。

集中于整合

  Kellogg通过大量的整合努力使其在并购完成后没有陷入泥潭。通过紧跟投资计划,公司将注意力迅速转移到使自己的零食产品应用到Keelber的系统中来。Gutierrez和他的部门意识到,在许多方面,这是一种反向的合并,表现在 Kellogg将其零食业务应用于Keebler的运作中,而不是另一种方式。Keebler将其被证实的专长应用到零食和直接运输系统中,因此 Kellogg让富有才干的Keebler管理层人员负责拓展其零食业务。Keebler的主席David Vermylen承诺继续在公司工作3年,并监督大量整合工作。

改正错误

  尽管决议规定Keebler的执行官有权管理零食业务,但在并购完成后即带来了文化冲突。 Keebler是一家通过兼并而逐渐发展起来的关注成本的公司,而Kellogg却并非如此。Keebler的总裁Sam Reed曾经对公司的成功起到帮助作用,而且是雇员们的偶像。并购完成后他在不到一年时间就离开了公司,这让许多Keebler的员工相当沮丧,因而引起了预料不到的人才流失

  Kellogg一时间要在慌乱中使得并购走上正轨。Gutierrez相信,最好的行动就是集中在投资计划的主要驱动部分:从直接商店运输系统(DSD)中获取利益。他让Kellogg美国的首席财务执行官John Bryant直接负责合并。Bryant推掉自己其他的工作来确保Kellogg的零食产品按计划通过Keebler的DSD系统进行运输。

  一旦主要策略性的规定得以完成,Kellogg能够从事更宽领域的整合问题,尤其是在文化冲突方面。因此Kellogg在创造一系列新企业价值方面进行不断努力,并通过建立定期的Kellogg和Keebler经理交换计划来保持技能和观念共享。这与我们研究得出的结论是一致的,而结论则表明了像Kellogg-Keebler这样的大规模并购要求对目标的吸收,包括文化吸收。

本条目对我有帮助33

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

JACK,村姑,Vulture,funwmy,Angle Roh,Wwdz,18°@鷺島,Cabbage,林巧玲.

评论(共0条)

提示:评论内容为网友针对条目"美国家乐氏公司"展开的讨论,与本站观点立场无关。

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

以上内容根据网友推荐自动排序生成