灵捷式竞争
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灵捷式竞争（Adroitly Compete）
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灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。
一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体：
在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售解决方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的主要战略。
在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。 在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是： 保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成； 为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求； 适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择：
1、发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。
2、通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将灵捷产品投向市场。
3、建立“适应或征服变化”的组织。
4、发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与国际上的一些大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的迅速变化和消费者需求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机；另一方面，我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实施的战略：“在大公司中注入小公司的灵魂。”
灵捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
灵捷营销:以增加“顾客价值”为核心
以“顾客产品”为中心的传统营销正在被以“顾客价值”为中心的营销原则所取代。顾客的需求和购买,越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的综合价值享用;企业的利润也越来越取决于它们确定顾客需求的价值内涵,并将其转化为产品、信息和服务的价值组合能力。
灵捷时代的营销产品是以实体产品为载体的信息和服务的价值综合体,灵捷营销的竞争力取决于企业是否或怎样丰富顾客价值的核心能力。一个灵捷企业只有以特殊能力或巧妙方式使顾客价值更丰富,才能使企业自身更富有。而“出售解决方案”、“专门化设计”、“大众化商品特殊化”等就是灵捷营销的主要战略。
“出售解决方案”是在营销观念上向灵捷竞争的重要转变。出售的方案为顾客增加的价值是多维度的,它包括能适应方案运用时各种变化要求的产品功效、信息和服务。比如,GE公司在90年代初就重新设计了其营销方式:从卖产品转变为向用户提供解决方案。GE公司还强调,不仅产品工程师而且企业的首席执行官也直接参与同用户一道解决问题的方案设计和营销。GE总裁韦尔奇身体力行推展了这一新的营销方式。同样,IBM公司、HP公司也已转向“出售方案”的营销战略,他们把顾客纳入生产及设计之中,定义出对于顾客来说具有最优价值的产品、服务与信息的组合,并以最快的速度让顾客享用,使其竞争力和利润都得以极大的提高。
“专门化设计”与“大众化商品特殊化”在灵捷营销中有共同的特点。比如,以前胶底运动鞋是全功能的,适于任何用途,它们以低廉的价格大量地在各种商店销售。后来,“奇迹”出现了,普通低价的大众商品市场变成了高价的“特制品”市场,它们与各种不同的用途相匹配,由运动鞋精品鞋店出售。如果购买者经常参加各种体育运动,他们一般需要三双甚至更多的运动鞋。同样,非处方太阳镜市场也在发生着与胶底鞋相似的变革,使新式太阳镜创造出“高价值” 的太阳境市场。
灵捷生产:以满足个性化需求为动力
灵捷生产的根本特点是通过有效满足顾客个性化订制需求来提高竞争力。要做到灵捷生产,可通过“开放式设计”、“任意批量订单生产”、“插换兼容”等灵捷方式实现顾客订制的要求,增强其市场竞争力。
灵捷时代的产品追求“开放式设计”,就是使产品从最开始便被设计成一种载体,它的最终用户可以对其进行改进、升级或重新配置,而不是将它简单地替换掉,其结果便是连续的产品换代。因此,企业越能够提供解决问题的开放式产品,顾客越不可能转向使用其竞争者的产品,他们反而更愿意与现有企业保持密切合作,定义出新的换代产品以满足他们不断发展的需求。
“插换兼容”是灵捷生产的另一种方式。今天,不论对于飞机、汽车这类产品,还是像电视机、音响等消费品,其实体产品的自然寿命期可能会很长,但随着功能革新速度的加快,它们的市场寿命却越来越短了。为了丰富顾客变化的价值和满足一些个性化顾客的需求,以及充分利用资源和降低顾客整体成本,灵捷性的“插换兼容”生产方式已流行开来。比如,飞机就可以做很多明显的换型——机身的加长,发动机的改换,机翼的调换,机舱的变化及控制系统的改换等。
灵捷竞争要求企业以尽可能低的“费用—效用比”,极大地缩短“观念—现金”的时间,将丰富顾客价值的产品投向市场,而合作是实现这些要求的有效方式。因为通过企业内部的,特别是企业之间的合作,可以极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源——不论它在哪里或由谁拥有它,以形成资源与优势互补的灵捷组织。
在灵捷竞争中,不论从财务还是营销方面看,企业单独行事都远不如建立合作的灵捷组织来得有效。因此,可以说,灵捷竞争不应该、甚至不允许首先试用“个人主义”的竞争方式,除非在合作的战略失败以后再做考虑。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织,甚至同直接的竞争对手建立伙伴关系都是通过合作来利用资源的方式。如70年代,通用、福特和克莱斯勒不愿意合作开发催化转化器,结果各公司花了巨额资金开发相同的产品。如今,他们都已加入了多方联合组织USCAR美国汽车组织 ,对从结构塑料到电池到电子汽车控制系统所有的技术、材料和部件都进行合作开发。
对于灵捷组织而言,最值得一提的是它“速动”的运作机制和“虚拟”的组织方式。虚拟组织已成为灵捷竞争者手中精密的战略武器,它反映和推进了灵捷竞争中的三个主旨:
一、灵捷竞争者要迅速创造或集聚新的生产性资源;
二、由于个性产品或服务的可获利寿命期的逐渐缩短,灵捷竞争者要频繁地、同步地创造或集聚新的生产性资源;
三、现今最具获利能力的产品往往需要广泛的核心能力——研制、定型、生产、设计、市场营销、分销渠道、服务等,这样的核心能力不是任何一个企业可以长久维持或在机会到来之前可事先确定的。而需要多个企业各自贡献出部分核心能力、资源,共同建立一个完整的产品系统,既能以最快的速度或最低的成本响应和享有这一市场机会的潜在利润,也不影响他们追求其它的经营机会。
灵捷管理:以发挥“三大优势”为杠杆
灵捷企业的管理与传统管理的着力点是有所不同的,灵捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,其主要特点体现于管理职责,管理目标和管理手段的某些变化中。
一、“机遇最优化”。决定企业灵捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念—现金”的时间,努力创造和充分利用顾客机遇,因此,其管理的着力点将从管理职能的发挥最优化转向顾客机遇利用的最优化。
灵捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来,加上其他企业补充的竞争力,这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。所以,灵捷管理最基本的职责是处理好现有的,由市场拉动的竞争力储备,保证企业具备、或通过联合能够直接获得所需的资源,从而使积极地利用顾客机遇成为可能。
二、“发挥人员能动性”。灵捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想,而转换到领导、激励、支持和信任上来。灵捷企业最基本的管理目标必须是:1.保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成;2.为员工提供他们所需的资源,以应付变化的市场机会及个别顾客的要求;3.适时变革组织的“壁垒墙”,因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配,同时也限定了控制权与优先权的分配。美国GE公司经营之道的核心正是在“人”上面下功夫。韦尔奇认为他的主要工作就是寻找合适的人员并激发他们的工作动机。他们每年拨出约10亿美元进行培训,每年接受培训的人员多达1万左右。GE公司还对传统的管理进行了彻底的变革,通过实施“沟通管理”、“无边界管理”,废除了原有僵化的、多层次的、按职能划分的管理结构,充分发挥了人员能动性的撬动杠杆,成功地实践了灵捷竞争的管理思想,使这个“百年老店”也能在变化无常的市场中灵捷畅游。
三、“用比特代替砖块”。这就是要充分利用信息的杠杆作用。在灵捷竞争中,信息已成为最富有价值潜力的重要资源。一方面,信息已经成为消费品与商品中越来越重要,也越来越有价值的组成部分;另一方面,信息在企业整个经营流程中越来越起着创造价值的杠杆作用,这种作用使“虚拟的”网络信息价值转变为“实在的”顾客产品价值。
如今,把企业变为“互联网企业”已经成为一种时尚。然而,许多企业仅仅是把原有企业加上一个“.com”的装饰,由于在企业的基本流程和管理中并未有效发挥信息的杠杆作用,使其不能成为真正的互联网企业。而思科公司则不然,它利用互联网深入分析市场,接入用户,对市场作出快速反应,刻意“用比特代替砖块”,高效地实现了信息流的价值创造,使其成为行业中的最大赢家,并被誉为“未来公司的典范”。
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