责任成本报表
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责任成本报表是根据成本责任中心（或单位）的日常责任成本核算资料定期进行编制，用以反映和考核责任成本预算完成情况的内部成本报表。它应以责任单位（如车间、部门等）逐级按月进行编报，主要的责任成本项目还可以按月或按旬进行编报，其资料来源于责任成本计划和责任成本核算。因此，编制这一张报表的前提是有进行责任成本计划和核算的企业。
日常责任成本是指责任者的可控成本，是根据成本管理责任制的要求，按成本划分责任进行管理的成本。
责任成本报表的编报内容取决于各成本中心（车间和部门）控制成本的责任范围，内容的详简程度应服从于各级成本管理人员的信息需求。在一般的情况下，越低层次的报告越详细，越高层次的报告越概括。
成本中心的责任成本报表，一般只按该中心可控成本的明细项目列示其计划数（即责任预算）、实际数和差异。其指标可用金额、实物或时间量度表示。报告的核心内容是差异的揭示，是考核成本中心对责任成本控制的业绩。如果计划数大于实际数，称为“有利差异”,通常在差异后用符号F表示，表示可控成本为节约；如果出现计划数小于实际数，称为“不利差异”,通常在差异后用符号U表示，表明可控成本为超支。
不可控成本，在报告中可以不予列示，以突出重点或者作为参考资料列示，让管理机关了解该成本中心一定时期发生消耗的全貌，并便于考察责任成本信息与产品信息相互印证。
责任成本报表是根据有关成本中心（即车间或部门）的责任成本记录和有关的计划资料进行编制的。责任成本表的具体格式由于各成本中心的责任成本内容以及核算方法不同而有所区别，其编制方法也不一样，现按生产车间、供应部门、管理部门分述如下：
(1)、按制造成本法
表1 责任成本表
责任单位：加工车间 200×年12月 单位：元
成本项目 本月责任成本 累计责任成本 计划 全部费用 不可控费用 实际 差异 计划 实际 差异 ① ② ③ ④=②-③ ⑤=①-④ ⑥ ⑦ ⑧=⑥-⑦ 直接材料 40 000 44 300 1 400 42 900 2 900(u) (略) 直接人工 10 000 11 200 11 200 1 200(u) 制造费用 15 000 13 500 13 500 1 500(F) 合 计 65 000 69 000 1 400 67 600 2 600(u)
企业采用制造成本法计算产品成本的情况下，其责任成本表可按成本项目列示，反映各项目计划责任成本、实际责任成本和差异。
(2)、按变动成本法
表2 责任成本表
责任单位：加工车间 200×年×月 单位：元
成本性态 成本或费用项目 本月责任成本 累计责任成本 计划 实际 差异 计划 实际 差异 变动成本 直接材料 40 000 42 900 2 900(u) 直接人工 10 000 11 200 1 200(u) （略） 变动性制造费用 4 500 4 000 500(F) 小 计 54 500 58 100 3 600(u)
固定成本 工资及福利费 3 000 3 100 100(u) 办公费 1 000 1 300 300(u) 折旧费 4 000 4 000 0 劳动保护费 2 000 200 1 800(F) 水电费 300 500 200(u) 其 他 200 400 200(u) 小 计 10 500 9 500 1 000(F) 合 计 65 000 67 600 2 600(u)
企业采用变动成本法计算产品成本的情况下，其责任成本表应分为变动责任成本和固定责任成本两部分。变动责任成本可以按成本项目分别列示，固定责任成本可以按费用项目分别列示。该表也分别反映各项目的计划责任成本、实际责任成本和差异。
2．供应部门责任成本表的编制；
表3 责任成本表
责任单位：供应部 200×年×月 单位：元
成本性态 成本或费用项目 本月责任成本 累计责任成本 计划 实际 差异 计划 实际 差异 外购材料成本
原材料 85 000 89 600 4 600(u) 包装物 7 000 6 800 200(F) （略） 低值易耗品 4 000 4 100 100(u) 小 计 96 000 100 500 4 500(u) 管理成本 办公费 300 280 20(F) 差旅费 1 500 2 000 500(u) 水电费 100 120 20(u) 运输费 2 000 2560 560(u) 其 他 100 140 40(u) 小 计 4 000 5 100 1 100(u) 其他费用 料废损失 代用材料损失 1 400 1 400(u) 小 计 1 400 1 400(u) 合 计 100 000 107 000 7 000(u)
供应部门责任成本表分为材料采购成本、管理费用和其他费用三部分，分别反映其计划责任成本、实际责任成本和差异。其中，材料采购成本按材料类别分别列 示，管理费用按费用项目分别列示，其他费用是指由其他责任单位转入由本责任单位承担的损失性费用，也按费用项目分别列示。
3．其他管理部门责任成本表的编制。
其他管理部门责任成本表一般分为管理费用和其他费用两部分，也分别反映其本月计划责任成本、本月实际责任成本和差异。其填列方法与供应部门责任成本表的管理费用和其他费用的填列方法相同，不再赘述。
责任成本表应逐级上报和逐级汇总编制，下一级的成本中心编制的责任成本表应定期向上一级成本中心报送，上一级成本中心收到其下属所有的成本中心报来的责任成本表后，应予汇总，再加上直接属于自身的可控成本，编制本成本中心的责任成本表，并再向更高层次的成本中心报送，直至最后汇编出整个企业的责任成本表，通过责任成本表的逐级上报汇编形成整个企业的连锁责任。
假定某公司设有一个制造部、一个供应部和一个销售部，分别由各部门经理负责；制造部下设铸造、加工和装配三个车间，均为成本中心。则该公司的责任成本 表分为车间、供应部、销售部和公司三个层次，除前述表11-10和11-11所列的加工车间和供应部责任成本表外，下面着重说明由各生产车间责任成本表汇 编制造部责任成本表，以及由各部责任成本表汇编公司责任成本表。
表4 责任成本表
责任单位：制造部 200×年×月 单位：元
项 目 本月责任成本 累计责任成本 计 划 实 际 差 异 计 划 实 际 差 异 制造部管理费 14 000 13 600 400(F) 铸造车间责任成本 38 000 37 000 1 000(F) 加工车间责任成本 65 000 67 600 2 600(u) （略） 装配车间责任成本 40 000 45 000 5 000(u)
可控成本合计 157 000 163 200 6 200(u)
表5 责任成本表
责任单位：公司总部 200×年×月 单位：元
项 目 本月责任成本 累计责任成本 计 划 实 际 差 异 计 划 实 际 差 异 公司总部管理费 30 000 28 400 1 600(F) 制造部责任成本 157 000 163 200 6 200(U) 供应部责任成本 100 000 107 000 7 000(U) （略） 销售部责任成本 80 000 78 000 2 000(F)
可控成本合计 367 000 376 600 9 600(u)
通过对责任成本表进行分析，将各责任成本中心（单位）的实际责任成本与计划责任成本进行比较，确定责任成本的节约或超支，并分析其具体的原因是企业按责任归属考核成本中心控制成本业绩的重要方法。每个成本中心必须根据计划期开始前编制的责任预算，和平时责任成本实际发生数额的记录以及所编制的工作实绩报告，进行对比分析，查找发生差异的原因，为进一步改善经营决策和管理提供具体的信息。
对责任成本的分析是通过责任完成实业指标与计划指标进行对比，考核其责任完成情况。对责任成本的考核过程，也是对责任成本分析和评价的过程。责任成本的分析有广义和狭义之分，广义分析范围包括责任实体的价值指标分析与非价值指标分析，即综合分析。它是落实责任成本指标实绩及奖惩兑现的手段。狭义分析是指责任实体中的价值指标的分析，它是责任成本分析的核心。对责任成本的考核分析必须贯彻责、权、利相结合原则。各成本责任中心的利益如何，完全决定于责任履行情况。通过考核分析，把职工利益与经济责任结合起来，真正实现按劳分配原则，推动企业提高经济效益。
实际责任成本包括该成本中心本身归集的可控成本，由其他成本中心按责任归属转来的应由该中心负责的成本，以及下属各成本中心的责任成本。
以加工车间的责任成本表为例分析说明责任成本表的分析方法。
分析责任成本计划执行情况，应剔除计划产量与实际产量统计口径 不一致的影响，如加工车间本月计划产量为100件，实际产量为110件，则应区分成本项目，以产量完成情况调整变动费用，再以调整后的变动费用与实际费用比较，以计划固定费用与实际固定费用比较。
进行调整时，对确定的变动费用项目，可按下列公式调整：
按实际产量调整的变动费用项目计划＝(调整前变动费用项目计划/计划产量)×实际产量
对混和费用项目应设法事先确定其变动费用部分与固定费用部分的比重，再进行调整。例如，对未采用变动成本法进行成本计算的制造费用项目可按下列公式进行调整：
按实际产量调整的制造费用计划＝制造费用调整前计划总额×固定费用部分比重×制造费用调整前计划总额×变动费用部分比重×产量计划完成百分比
以表11-10资料为例，假定其变动费用占30%，固定费用占70%，则：
调整后制造费用计划＝15000×70%+15000×30%×(110/100)=15450(元)
根据上述资料，加工车间责任成本计划执行情况分析表如表6所示。
表6 加工车间责任成本计划执行情况分析表
200×年×月
成本项目 计划 计划调整 实际 差异 差异率 栏 次 ① ② ③ ④=③-② ⑤=④÷② 直接材料 40 000 44 000 42 900 1 100(F) 2.5%(F) 直接人工 10 000 11 000 11 200 200(u) 1.8%(u) 制造费用 15 000 15 450 13 500 1 950(F) 12.62%(F) 合 计 65 000 70 450 67 600 2 850(F) 4%(F)
由表6可知，加工车间本月实际责任成本比计划要求降低了2 850元，降低率为4%，在降低成本方面取得了一定成绩。其中，直接材料实际比计划降低1 100元，材料费用的节约，主要是加强了管理，减少了损失浪费，使消耗水平有所下降；直接人工实际比计划超出200元，主要是生产工人协调不好，产生了个别窝工现象，造成生产工时的浪费；制造费用实际比计划降低了1 950元，是降低幅度最大的成本项目，应进一步分析其原因。制造费用中固定费用部分，计划为10 500元，实际为9 500元，实际比计划节约1 000元（见表11-10的资料），其原因是由于各项目支出水平变动的影响，虽然工资及福利费、办公费、水电费及其他费用等共超支800元，但由于劳动保护费节约1 800元，仍使固定费用部分节约1 000元。但对这种情况还应进一步分析责任成本单位有无为了降低可控成本压缩劳动保护费合理支出的情况。劳动保护费用与安全生产和劳动条件的改善相关，不能认为越少越好，否则将给企业带来相应隐患。制造费用降低额扣减其固定费用部分降低额后（见表11-10资料）就是变动费用的降低额，根据表12-9资料，本例为950元（即1 950～1 000），主要是由于单位产品工时耗用和小时费用率变动的影响，应结合具体情况加以分析。另外，由于产量增加会使单位产品固定成本降低，形成固定总成本的相对降低，产量减少会使单位产品固定成本升高，形成固定总成本的相对超支。其计算公式为：
产量变动相对超支(或节约)的固定费用＝(产品计划产量－产品实际产量)×单位产品计划固定成本
本例中制造费用中固定费用计划数为10 500元，则制造费用由于产品变化而形成的相对节约额为：
（100-110)×(4 500÷100)=-450(元)
