User:Ahxht369

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月度绩效目标设计的思考 绩效考核是衡量一个岗位的拥有者，在有限的时间内，是否尽职尽责的根据目标任务履行了个人职责。因此可以认定目标任务的设计，是决定岗位职责性能的一个重要环节，是组织目标的分解和岗位责任人工作任务的细化过程，良好的、合适的绩效目标能推进组织成员工作积极性，超量的、盲目的绩效目标会破坏组织成员的潜能。 怎样设计月度绩效目标，才能做到目标明确、责权合一、上下协调、便于考核呢？ 首先我们要明白的第一个问题就是：“绩效考核”的真谛。绩效考核的最终目标是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目的，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但在实际工作中，它的作用不仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。然而在实际的推进过程中，企业管理者往往紧盯住考核不放，认为考核结果就是绩效目标落实的具体表现，是该岗位员工的真实体现。 从管理学原理来说，绩效考核是目标管理的一个分支，是根据麦格雷戈Y理论学说建立起来的一种泰勒科学管理模式，其实质性的内涵是：认为人都是负责任的，是愿意做出成绩的，在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为和工作负责。并且让员工参与决策和目标制定，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，会极大地调动员工的工作积极性。与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 　　1、重视人的因素。 　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 　　2、建立目标锁链与目标体系。 　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 　　3、重视成果 　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用目标管理方式之前应该认识清楚的。 　　1、 目标管理的优点。 　　目标管理的优点至少有五个方面： 　　（1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。 　　（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。 　　（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。 　　（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。 　　（5）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制式的管理，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。 　　2、目标管理的不足。 　　目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点可能是目标管理最主要的不足： 　　（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。 　　（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。 （3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做"以不变应万变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。 由于我们在推进的过程中，偏废了绩效目标的协调、引导和支持，片面的追求绩效结果，想依赖考核结果确定员工的薪资待遇，以达到降低管理成本的目的，实则是一个有悖管理学“激励机制”的做法。因此建议大家在采用“绩效目标”管理时，应加大“月度绩效目标”的设计和研发力度，不能盲目的跟从或设计固定的目标格式，应结合不同岗位、不同职责、不同需求，以及岗位职责说明书，设计出一个与该岗位相适应的、年度性的目标网路，为此本人建议在实施“绩效目标”前先抓好一下几项定位工作。 一、开展全方位的岗位调查，了解岗位职责和需求。 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。 采取的方式：1．面谈、就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的同志进行面对面的交流，来了解情况。2．现场观测、在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。 二、制定岗位职责说明书，明确岗位责、权、利。 职位说明书的目的是为了对一个职位的目的、职位范围、职责与考核要求、任职要求等等进行描述，以便建立一个职位体系，用来满足企业薪酬体系、招聘等人力资源管理的各项要求。职位是企业的最小单位，职位说明书也应该是企业的最基础管理文件。而职位说明书的意义就在于，一个企业要认真的把自己的基础管理好，确定下来的文字就是执行的依据，而不是根据人为的意识来变化。而在中国，很多企业的职位说明书是一堆废纸。我们常常讲，管理规范，什么是管理规范？从何处入手？在一两百人的企业，做好管理规范，就是每件事情有记录，每个工作有记录，并且以记录来统计分析，这个企业就能够作到管理规范。我们的企业缺的就是这样的精神。从每件事的记录中，认真的分析，而非中庸化之。优秀管理的基础就是认真，每件事情有记录，每件事情有处理的规则，因此，就产生了管理软件。职位说明书还是要先要用起来。等到领悟到企业的商业模式和做事的规则，就可以不用写职位说明书了。 三、建立浓厚的学习氛围，形成团队精神。 善于学习是优秀企业、组织的重要特征，为进一步调动中心员工学习的积极性，主动性、创造性，引导大家有目的、有针对性的学习、工作，以便学以致用，提高工作效率。企业应定出相关的学习内容，安排好相应的师资以及培训日程。仅激发员工积极进取、不断学习的热情，促进从“要我学”到“我要学”转变，形成良好学习氛围的目的；这样不但增强了企业的凝聚力，营造出积极健康的团队，还能提高组织内部的协调与沟通能力。 团队精神是高绩效团队的灵魂，是成功团队身上难以模仿的特质，没有多少人能够清楚的描述团队的精神，就像电视剧《亮剑》所谓的亮剑精神。这种精神团队每一个成员都能感受到它的存在。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作，竭尽全力的意愿和作风。高绩效团队强大竟争力的根源，不在于其成员个人能力的卓越，而在于其成员整体“合力”的强大，其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。 四、树立优秀的企业标杆，带动全员进步。 企业的发展过程中，要经历一个推动或拉动的过程，常规性的制度、管理办法等均为推动方式，告诉职工该怎么做，不该怎么做。与其相对应的拉动方法对职工的诱惑会更大，如为大多数企业所关注的企业文化、激励措施等，这些方法的基准点就是树立一到两个标杆，实实在在的标杆，让大家向标杆看齐，视标杆为努力的方向。 通过典型的选树，收到典型引路的理想效果。要求广大党员干部要把顽强的党性溶铸于工作，争当“三争三高”示范人员，成为工作中鲜艳的旗帜，提高员工忠于职守，敬业工作。并通过有计划有组织的大力宣传，使企业的知名度、美誉度得到提高，职工的向心力、前进力得到加强，共产党员的示范性有效确立，为企业文化建设注入了旺盛活力。 五、善用、多用激励措施，促进员工激情。 精明的领导者往往懂得如何珍惜自己的员工，如何激发员工对工作的热忱态度。员工不仅仅是企业管理的对象，他首先更是企业管理工作的积极参加者，是管理的主体。管理效能的高低以及工作态度、工作质量的好坏，关键在于能否充分调动和激起员工对待工作的积极性。积极性是指心理的能动状态，它包括了员工的思想认识水平、情感深浅程度和意志努力强度等。员工的工作动机是工作积极性的重要心理因素，而动机产生于需要，因此管理者应当了解员工的需求。管理者要充分调动员工工作的积极性，就要从员工的物质需要和精神需求出发，把满足员工需求和管理好浴场相结合起来，引导员工正确对待需求与现实可能之间的矛盾和差距，自觉调节工作态度。 （1）了解员工情绪与工作表现。员工的工作积极性不高，有时候是因为对工作存在不满之处， 或者是个人碰到不顺心的事情。而这些心理状态又会从他们的情绪上流露出来，在工作中表现出来。因此，要经常分析员工的情绪和工作表现，以便及时了解情况，把员工的消极情绪化为积极因素。 （2）实行民主管理。民主管理可以让员工体会到自己是企业的主人，所作的工作要对企业负责任，这样能发挥员工的主人翁精神，提高工作积极性。平时应多重视员工的意见，让员工了解和有权参与重大事情的决策与管理，并对管理人员进行监督，这样就能大大地调动员工工作的积极性。 （3）给予适当物质激励。物质激励主要体现在给予表现突出员工一定奖金和提升工资方面。工资也可以作为调动积极性的手段来运用。工资制度的改革，有利于调动员工的工作积极性，有利于贯彻“按劳分配、多劳多得”的社会分配原则。工资与奖金的表现形式都是金钱，用它可以换取物质，虽然它是属于一种物质刺激，但它同时也满足了员工的精神需求，因为工资和奖金都包含了精神因素，如我们评定工资时需要考虑“工作表现、劳动态度、技术高低、贡献大小”等综合因素。 （4）关心员工生活和福利。员工的家庭、婚姻、生活等问题处理不好对其情绪影响很大，直接影响到他们的工作积极性。关心员工的生活问题，注意做好员工的饮食、住宿等生活福利工作，解决员工的后顾之忧才能充分焕起他们工作的积极性。 综上所述，企业在推进绩效考核时，应结合“以人为本”的管理理念，运用“柔性管理、宽容管理、沟通管理”相结合，切实将“激励、引导、促进”等方式有效介入，达到绩效目标与组织目标的和谐统一。