群策群力计划

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群策群力计划（Brainstorm Plan），又称工作外露计划（Work-Out Plan）

　　GE公司首席执行官杰克·韦尔奇说：“工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！”群策群力计划解决的是跨部门、有争议、有答案、无人管、推诿扯皮的问题。而群策群力计划（Brainstorm Plan），又称工作外露计划（Work-Out Plan）。

　　因此，群策群力计划在会议前：确定事件、问题和目标，确定跨部门的参与人，定好小组领导（ 由一线人员担任），准备相关信息；在会议中：小组领导明确挑战，提出期望，团队建设，通过头脑风暴， 提出问题，确定问题优先级，分析根源，推荐办法，确定行动计划；在会议后：落实现场跟进机制，提供必要的支持，检查行动计划的落实情况，把解决方案制度化，使问题不再出现。

　　经理人和员工以跨部门、跨层级或两者兼具的方式分成不同的小组，提出重要的业务问题、研究草拟建议事项，然后在代表会议上向高层主管提交。经过公开的讨论后，主管要“当场”决定这些建议可不可行、授权底下的人执行已经批准的建议，然后定期检查进度，以确保结果能顺利达成。

　　这个原则不管怎么变化，都能带来相似的利益。那些不必牵涉好几个部门和级别的问题，按照上面所说的实施也并不困难。这些问题可以立即反映出存在已久的官僚陋习，以及需要大刀阔斧才能解决的严重问题。经理人可以建议要讨论什么主题，或者也可以由各组员工自行决定。建议事项可能要花好几周或好几年的时间才能完成，进度检查则可以采取正式或非正式的做法。

　　模型自上而下总结提炼出“一二三四五”，从理念、原则、流程和工具方法等方面进行了全面的阐释。一个中心，强调群策群力计划的理念。

　　群策群力计划作为一种工作方法

　　第一步是理念上达成一致，一起来执行。

　　两个原则：聚焦问题，快速解决。前者强调目标，后者关注效率。

　　三个阶段：群策群力计划主流程的三个阶段即策划、研讨、落实。策划阶段，解决要做什么的问题；研讨阶段，明确后续如何去做；落实阶段，是由专人推动完成的过程。重中之重是确定合适的认领人，承担项目经理的角色，并给予高度授权，允许他们打破行政级别、甚至单位的限制来协调资源，全力推动任务的完成。

　　群策群力计划是在规范的流程框架内，灵活应用工具和方法的过程，是将简单有效的团队研讨方法和常见实用的分析决策工具整合在一起，构成了群策群力计划金字塔的“四”和“五”。

　　四个研讨方法：头脑风暴法应用在简单分析问题时；团队列名法是最常用的方法——被看作更加结构化的头脑风暴，是激发个人智慧的有效手段，一般要经过个人思考，平等发言和研讨共识三个环节，让每个人充分的参与和贡献；活动挂图贯穿研讨全过程，和其他方法结合使用，体现了更好的视觉化和继承性；世界咖啡因其名字而显得格外神秘，强调在舒适安全的环境内敞开心扉的互动交流，是用来进行跨界交流和深度会谈的有效方法。

　　五个分析工具：覆盖到群策群力计划解决问题的全过程：逻辑树，用于分析问题；鱼骨图，用于寻找问题根因；六顶思考帽，帮助进行团队研讨；决策矩阵，用于方案选择；甘特图，用于行动计划的过程管理。

　　一方面是全流程应用群策群力计划方法，用来解决棘手的业务问题，发挥贴近战略、服务业务的作用；另一方面，灵活借鉴群策群力中有效的做法，促进能力的提升，例如会议、培训、跨部门合作，都可以受益于群策群力的元素。

　　解决业务问题。

　　快速解决问题是群策群力计划被频繁使用和广泛传播的本源。在GE和中粮，都坚持用其解决战略规划、组织变革和市场拓展等重要议题。国家核电内部的很多部门和单位也对群策群力高度认同和大力投入。公司办公厅在行政板块的年度会议上，大胆尝试群策群力计划，高效推动了标准化、可视化、精细化三项工作在公司内部的开展，对初步方案达成共识的同时，也初步制定了各单位的实施计划，在热烈而愉悦的氛围中共创了值得期待的三化建设愿景；上海核工院坚持应用群体研讨方式来推动企业管理与思想政治研究会活动，研讨内容从党建工作拓展到发展大计，让这项坚持了18年之久的活动焕发了新的活力；国核工程多次运用群策群力的形式召开重要业务会议，如年中工作会、经营工作会、人力资源研讨会等，取得了理想的效果。在这些部门或单位，群策群力计划已经或正在成为统一的工作语言。

　　培训提升能力。

　　群策群力计划在公司各重点项目中保持着较高的曝光率，通过课程普及推广群策群力计划的方法与工具；通过群策群力计划研讨专题分析公司的热点问题；通过行动学习具体解决业务问题。行动学习项目：卓越领导力项目保持了行动学习的传统，每年都针对一些公司最为关注的重大课题，如创新、国际化、管理变革、人才发展等，或制定解决方案，或形成研究报告，每年初组织年度成果展示和汇报，为公司的发展献计献策。课堂研讨：公司重点培训项目目前引入了群策群力计划研讨，研讨关键岗位的角色认知，研讨完成工作的策略方案，研讨应对挑战的新思路新方法等就新任领导力项目来说，已经不再安排面授课程，而是通过一系列研讨，共同感悟领导力转型要领，树立顺利度过新任期的决心。培训课程：随着群策群力计划方法论的逐步完善，相应的课程也出现在培养项目中，从中层干部到科技人才，从总部员工到各单位新员工都会安排群策群力计划课程内容，让大家了解这种富有特色的工作方法。

　　提高会议效率。

　　如果想提高会议效率，群策群力也可发挥其独特作用。更加明确的会议目标、双向互动的会议方式、主持人的过程把控、精简和高相关的参会人员、参会人的角色分工……都会让会议过程提速不少。单拿角色分工来说，参与者除了积极研讨外，还要分别承担起计时员、纠偏员、记录员、汇报人等角色，各司其职，有效提升会议效率。

　　丰富岗位学习。

　　在培训领域，“7-2-1”理论广为人知，人才的成长10%来自课堂学习，20%来自导师辅导和交流互动，剩下的70%多来自于岗位实践活动。随着AIM模型的推广，越来越多的人拥有自己个性化的IDP，并为自己选择多样化的发展活动。而群策群力因其广泛的适用性和较强的创新性将成为重要的选择。如果想通过高效的研讨来推动问题解决，不妨尝试群策群力；如果想提升干部员工的执行力，就让他们去推动和参与群策群力；站在领导人的角度，不妨多发起群策群力。上下同欲的群策群力，丰富了岗位学习，让人才成长变得容易。