ADKAR模型

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　　ADKAR模型是一個目標導向的變革管理模型，用來引導個人和組織變革。這個模型是由Prosci的創始人Jeff Hiatt創建， ADKAR 是一個縮寫，代表個人為了成功變革必須達到的五個成果： 認知，渴望，知識，能力，鞏固 （awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement）。

　　為什麼要使用ADKAR模型

　　變革往往是一個複雜而艱難的過程，而且它是不可避免的。管理個人和組織層面的變革需要新的思維，新的變革模式和新的框架和工具，才能順利實現所期望的變革，而ADKAR可以應用於各種各樣的變革並驅動成功的變革。

　　瞭解人員層面的變革

　　變革發生在個人層面；為了讓一個團體或組織產生變革，該群體內的所有人都必須做出改變，最佳的項目管理、願景或解決方案不會導致成功的變革，成功變革的秘訣是植根於更簡單的事情：如何促成個人的變革。

　　為了影響我們組織、企業和社區的變革，我們首先要瞭解如何影響個人變革，通常幫助個人的變革可能是含糊不清的，然而而ADKAR則可以幫助提供方向和架構。

　　將ADKAR與傳統變革管理活動一起使用

　　ADKAR概述了個人通過變革的成功歷程，模型的每一步也自然適合變革管理相關的典型活動。

　　例如：

• 認知 到變革在商業上的原因。認知是與組織變革相關的早期溝通的目標/結果

• 渴望 投入並參與變革。渴望是發起和抵制管理的目標/結果

• 關於如何變革的知識 。知識是培訓和輔導的目標/結果

• 具備在要求的績效水平之上實現或實施變革的能力 。能力是額外的輔導、練習和時間的目標/結果

• 鞏固 以確保變革能維持。鞏固是成功變革的採納評估、糾正措施和認可的目標/結果

　　ADKAR定義的目標和成果是連續且累積的，必須實現這些目標才能實現有效和可持續的變革。

　　為了幫助您更清楚地瞭解模型以及如何應用模型，請考慮您想要在個人生活中做出的變革。

　　一個很好的例子是增加一個定期的健身方案，許多人試圖改變，但隨著時間的推移卻難以持續。現在我們來應用ADKAR模型：

　　認知 ：你是否知道需要健身？描述定期健身對健康有益的文章或電視報道可能會提高你的認知。

　　渴望 ：你有要開始健身的動機嗎？認知不足以做出變革，您需要根據自己獨特的動機做出個人決定來參與這一個變革。

　　知識 ：你知道如何有效和安全地健身嗎？為了獲得知識，你可以雇用一名私人教練，參加一個健身課程或訂購一個健身視頻。為了有效地變革，你需要知道如何做。

　　能力 ：你能把你的ADKAR Reinforcement知識付諸於健身中嗎？知道如何做和能夠做到這一點是非常不同的。您可能需要重新安排其他的承諾，以便為新行為騰出時間，並且您可以考慮一對一的與輔導員或私人教練開發你的新技能。

　　鞏固 ：你有沒有辦法鞏固你的能力來防止你回到你的舊習慣？也許當你達到某些健身里程碑時，你有獎勵自己的系統。或者你可能有一個一起健身的伙伴能負責讓你出現在健身房。

　　以健身為例，很容易看出個人的變革是如何發生的。現在讓我們考慮一下這個框架在變革過程中如何適用於員工。

　　ADKAR模式幫助我們瞭解個人在工作中變革的需求，並指導我們提供哪些支持以幫助他們順利過渡。

　　1. 認知

　　你的員工是否認知到需要變革？如果實施變革，員工不知道需要什麼 改變，他們的反應可能是：“這是浪費時間，以前就很好啊。” 認知到企業或組織對變革的需求是至關重要的。認知可能包括向員工解釋供應商將不再支持舊軟體，並且新軟體是滿足客戶需求並提高效率所必需的。從組織最高層的領導人那裡傳遞的組織認知信息是最有效的。基於這種認知，反應可能會非常不同：“這種情況多快會發生，這對我有什麼影響？”

　　2. 渴望

　　你的員工是否有參與變革的渴望？如果員工對變革沒有渴望，你可能會聽到：“我對變革不感興趣。對我來說這代表什麼意義？“在這種情況下，抵制的員工的直接經理或主管是能幫助的最佳角色。他們最貼近員工且最理解他們的日常工作，通過一對一的對話，管理者可以發現員工個人抵制的原因，並消除員工認同變革的障礙。經理還可以通過將變革轉為有意義的辭彙來幫助創造渴望，並幫助回答“對我有什麼幫助？”雖然經理在這裡扮演著關鍵的角色，但最終 員工必鬚根據自己獨特的動機做出個人決定來參與這個變革。

　　3. 知識

　　你的員工是否具備完成變革的知識？為了有效地變革，你需要知道該如何做。只有在達到認知和渴望的里程碑之後才能提供知識建設，如果在此之前提供培訓， 員工不會將培訓與變革連結起來，也不會參與知識建設。為了充分利用培訓投資，還必須要確保培訓是針對員工在變革中所擔任的角色制定的。

　　4. 能力

　　你的員工能把他們的知識付諸實踐嗎？知道如何在將來變革狀態中如何執行及有能力在將來變革狀態中實際執行是非常不同的。如果一個員工有知識而沒有能力，那麼你可能會聽到：“我沒有做對這些新的步驟”，或者“我做到了那裡，但花了我兩倍的時間”。為了將知識與能力差距聯繫連結起來，員工可以在允許自己可以犯錯和提問的環境中由從旁輔導和實際操作中受益。員工也需要時間來實現變革，當能力達到的時候，變革自然就會發生，這時你會看到展現出來的新的行為。

　　5. 鞏固

　　你是否有鞏固變革的能力來防止你的員工回覆到舊習慣？當鞏固不到位時，員工可能會使用變通辦法，或者依靠舊的試算表而不是新的系統。你可能會聽到這樣的話：“新的方法花太長的時間，我會繼續按照自己的方式去做“或者”我一直忘記把新的部門包含進來“。人類的大腦是有習慣性的，在生理上我們被編程回歸到舊習慣的，我們必須有增鞏固施來維持這個變革。監測變革是否持續、變革在哪裡發生、慶祝和認可。正面的認可是獎勵員工進行變革並證明參與是重要的一種很好的展現方式。如果一些員工正在回歸到舊的流程或習慣，請檢查他們是否需要更多的培訓或輔導並鞏固讓他們期待繼續以新的方式工作。