盧得維定理
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什麼是盧得維定理[1]
- 盧得維定理：創新家的想象力是與他對要解決的問題所具有的意識的強度和明晰度緊密相聯繫的。
- 提出者：加拿大管理思想家H．盧得維。
- 評註：能改變的理由愈充分，想改變的欲望愈強烈。
創新源才對專業水準的認知創新的過程就是產生新的解決方案、新的設計構思的過程。建築設計師的創新是產生樓盤的視覺效果圖和內部設計圖，廣告公司的創新是產生新的廣告方案。在這些紛繁複雜的創新中，創新主體——創新家的創新水平到底取決於哪些因素呢?應該如何提高創新主體的創新能力呢?這兩個問題在很大程度上決定了組織所能達到的創新水平。從盧得維定理不難看出，創新意識和創新的清晰度(可實施性)是決定創新水平的最重要因素。一個人具備的創新意識越強，思路越清晰，就越能提出可以給公司創造價值的創新方案。而創新家所具備的創新意識和創新思路恰恰是其創新專業性的集中體現。創新源於對專業水準的認知，這是盧得維定理給我們的最直接的啟示。
那麼，對於一個具體的個人應該如何提高創新能力以適應崗位的要求呢?
第一，對所從事領域的專業理解是基礎。如果一個廣告策劃者不瞭解廣告行業的主要技術手段，對當前廣告行業的表現手法和發展趨勢不瞭解，能提出好的方案嗎?有些人認為自己是搞策劃的，宣稱自己能提出新點子，仔細分析便可以知道這種人是不可靠的。不具備相關的專業知識，僅僅憑藉小聰明是不可能長久的!只有那些具備扎實的專業基礎，受過良好教育的人才能真正成為公司的可持續創新人才!這一點跟廣告公司的認識驚人的一致。早期廣告公司認為，所謂的創新就是用軟體，招收一些學過相關軟體技能的中專生就夠了。可是，後來卻發現，這些人雖然對應用軟體比較熟練，但對問題的理解能力卻不夠，不能或者比較難領會客戶的需要，於是廣告公司不惜重金招聘大學生進行培養以解決這種問題。創新人員不具備專業理解能力，進行任何形式的創新恐怕都將是空談。在管理創新的過程中，需要一大批深諳現代管理技能、具備較高管理素養的職業經理人和準職業經理人的參與。離開這些管理專家的參與，企業的管理創新將無從談起。
第二，創新意識是一種習慣，可以進行培養，通過研究創新本身的規律，培養自己的創新習慣，塑造創新意識，使自己成為創新人才。沒有哪個人天生就能創新，就會創新。只要平時有意識地強迫自己去思考新問題、嘗試新方案，創新能力自然而然就會提高。任何職業經理人都需要經過商學院的科學培養才能逐步養成洞察企業現狀，促成管理創新的思維方式和習慣，離開這種系統的培養，所謂的職業經理人將很難成為公司的稱職經理人。
第三，通過嚴謹的思維訓練，培養自身思維的清晰性是提高創新能力的關鍵環節。一個好的創意要成為可實施的方案，還需要經歷一系列的環節，對這些環節的周密安排需要一個人具有良好的思維習慣和思維模式。年輕的管理者可以通過鍛煉自己良好的思維習慣，使自己的思維水平明顯提高，這必將會使自己受益終生!要進行這方面的鍛煉，管理人員主要需要在現代管理的各種分析手段和技能手段上下一番工夫。
盧得維定理的管理應用[2]
- IBM的專業化管理創新
IBM作為全球聞名的電腦製造商，擁有39個生產基地，3個基礎研究部，22個產品研究所和13個科研中心，在132個國家設有分支機構。在如此龐大的規模下，IBM努力使其管理創新與產品技術、企業規模和經濟形勢相適應，在不同的階段都會推出新的管理構架。在管理創新的過程中，IBM有效發揮了公司管理團隊的專業優勢，汲取了管理學界發展的最大成果，有效地保證了管理創新手段的可實施性，為IBM的業務發展奠定了堅實的組織基礎和人力基礎。
(1)20世紀70年代推出的風險組織保證了IBM能在小型機等高科技領域推出有競爭力的產品
當時，由於科技發展很快，特別是在電子領域，產品的更新周期日益縮短，世界範圍內眾多的企業產品層出不窮。在此局勢下，企業首先進行組織改革試點，建立開發新產品的“風險組織”，以激發企業產品創新的活力。這種風險組織包括兩種形式：一是獨立經營單位；二是戰略經營單位。這些均是擁有較大自主權的相對獨立的業務單位。其中獨立經營單位為IBM首創，它既具有小企業的靈活性，又具有大企業的實力。企業總部除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不幹涉其任何具體經營活動，故有“企業內企業”之稱。設立這種組織的目的在於激發小組織內部個人的創造性和企業家精神，使大企業在總體上更有活力。這一舉措使IBM在小型機和微型機等急劇發展的高科技領域中推出了很多有競爭力的產品。
- (2)在80年代，推出企業管理辦公室等措施。強化IBM的戰略方向
當時，IBM進一步按專業化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，對管理體制進行大規模的調整和改革。首先，IBM改革了最高決策機構，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協調機構的經營會議改組為企業管理辦公室，使原成員由6人增加到16人。這一改組是為了吸收更多的經理參與最高決策機構，從而改進決策層的智力結構，加強集體決策。其次，公司建立政策委員會和事業運營委員會，前者是企業管理辦公室決策的戰略指導機構，後者是企業管理辦公室的執行機構。再次，公司調整了行政層級，形成公司總部一事業部一地區子公司一工廠四級管理體制。同時公司突出了信息和通信事業部的重要地位，並裁減、合併和淘汰下屬事業部。因而在這個時期，IBM公司得以強化了個人電腦、中小型機和通信產品的發展方向。
- (3)增加區域銷售部門，以更適應市場迅速變化的需要
在第三階段，IBM公司進一步改革子公司等部門的領導體制，公司總部允許事業部擴大自身的銷售職能，如新建的信息系統事業部增設了地區銷售部門；同時公司總部對新的事業部和地區子公司體系採用分散化管理原則，使它們在開發、生產和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權，以適應市場迅速變化的需要。
- (4)“種子計劃”促進公司與業務伙伴的長期合作
進入20世紀90年代以後，IBM把經營管理的重點延伸至發展與經營伙伴的關係上。70年代以前公司的產品實行自身行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關係。原先IBM的各產品部門按銷售地區尋找各自的代理商，這不僅限制了代理商的發展，也阻礙了IBM技術與產品的推廣。而當時IT市場競爭激烈，產品差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關係成為高科技產品營銷的關鍵。為了適應這種情況，IBM公司於1998年開始推行“種子計劃”，大力扶持那些能夠充分覆蓋大中城市以外地區客戶的營銷伙伴，以及支持具有開發行業應用解決方案能力的代理商。此外，IBM公司還對其現有的總代理商和各類合作企業提供多層次的技術和管理培訓，並將國際上的成功經驗系統介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關係。
作為一個高科技公司，IBM的長盛不衰在很大程度上得益於它適時的專業化水平的管理創新。在這方面很值得我們的高科技企業借鑒，但這種借鑒絕不是簡單的效仿和具體方法的學習，重要的是學習一種管理創新的理念，獲得一種在本企業不同階段進行不同管理創新的能力。基於以上對IBM公司成功管理創新經驗的分析，不難得出這樣一個結論：管理創新對高科技企業來說是至關重要的、獨特的，但不能簡單地照搬照抄。
