间接部门效率化
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什么是间接部门效率化[1]
间接部门效率化是指那些不直接参与生产活动的间接部门，通过推行TPM，追求管理工作的效率化，充分发挥各部门的组织机能，培养具备维持和改善管理效率的人才，消除影响生产系统效率的各种因素。
间接部门效率化的目的[2]
所谓间接部门是指那些不直接参与生产活动的部门，间接部门的效率改善活动可以参考生产部门的改善活动进行。间接部门改善活动的目的主要有两个方面。
1.追求间接业务的效率化，充分发挥赋予各部门的组织机能；
2.培养具备维持和改善业务效率化体质的人才。
培养间接部门人才就是提升员工信息收集、消化处理的能力以及相关的业务能力，培养多面手。
而业务体质改善主要从两个方面着手：一方面是减少投入的各类事务损耗，创造高依赖度、低成本的事务体质；另一方面是消除阻碍生产系统效率化的因素，充实和强化业务机能。
此外，间接部门的改善活动还包括员工提案活动和自主保全活动，这些活动应该和现场的活动同步进行。
间接部门效率化的要点[3]
(1)经营者应下定决心，设定明确的目标。此为最基本的前提。经营者在设定目标时，除人数或费用的问题，还要弄清楚间接部门的管理水准，应如何及怎样的水准才合乎需要，各有关部门更应配合无间。
(2)根据经营者设定的目标，拟定综合推行计划。间接部门效率化的本质在于改变人的想法和行动，这是长期性的主题，因此对于有关问题要充分检讨，同时也必须有“长期目标”与“短期目标”，使各部门协调配合，以利间接部门的工作有效推行。
(3)重新检讨“间接业务”在本质上有何必要性。凡是“工作”，以往认为“必要”的事务，只要当事人“想法改变”，一夕之间亦会变为不必要，因此必须检讨各种业务为何如此做，基本上加以检讨，彻底追究各项事务的本质。倘若停止这些事务的进行，经营上会带来多少实际的害处。不少高阶层主管认为“间接部门是因为有需要才做”，这种想法其实不尽妥当。在企业内，即使“需要”也不做的工作多的是。总之要根本改变想法，先要大刀阔斧地把以往认为必要的工作变成不需要的工作，这样间接部门效率化，才会有好的开始。
(4)各项业务经过一番筛滤检讨后，留下“不可或缺”的工作，再从有效性、经济性的立场彻底追求其实施方式。所谓“不可或缺”的工作就是能够明确证明将这些业务“停止不做”或由直接部门来“兼做”，在经营上一定会带来不利的后果的工作。现在将“不可或缺”的业务列举如下：
(5)“不可或缺”的业务的测定及少数精锐机动组织。一般的间接业务，其工作“量”和“质”都随着时机而改变，因此必须考率到工作量的多少而作机动性调整，在企业内间接部门如有“固定的组织观念”和“固定人员的思想”，结果必定导致不经济。我们必须以少数精锐构成机动而老练的组织，进一步重视员工的能力负荷计划，使组织能灵活地运用。
(6)中间管理者的干劲。为持续有效地推行间接部门效率化，必须有最高管理者的坚强支持，而实际上从事推进公司内间接部门效率化的全部干部，应由衷相信“间接部门效率化”的必要性，自动自发地燃起干劲，造成一种工作的氛围与推动革新计划的新环境。
(7)积极活用变化来推进间接部门的效率化。公司内的间接部门有一种特性，就是受旧习惯的影响很深，因此推动间接部门效率化时，应尽量活用经营上的条件变化。例如，建新厂时、生产量增减时、组织改变时、干部人事变动时、工厂布置有所改变时、增加新设备时，都必须积极地推动间接部门效率化，以便顺利达成经营计划。
