回潮效应

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　回潮效应：已经晒干或烤干的东西又变湿了与已消失的旧习惯、旧思想等重新出现类此。

　　点评：时刻保持警惕，防止重蹈覆辙

　　回潮效应是指已经晒干或者烤干的东西又变湿，借指已经消失的旧习惯、旧思想等又重新出现。在企业管理实践中，回潮效应用来指经过管理变革后，由于种种原因，又走向原来犯的错误。例如某企业经过实施有效的原材料检验程序，控制了外购材料的质量问题，为生产奠定了好的基础，可是后来，由于工作不得力和公司工作重心的转移，采购质量又下降到改革前的局面，这时我们认为这个公司的采购管理就发生了“回潮效应”。

　　就像回潮效应一样，企业的一些改革和创新措施在实施初期会让人面目一新，但是如果没有有效的控制，过了不久，一些不好的习惯又会重新出现，一切慢慢恢复原来的现象。回潮效应警示企业管理者，企业的管理变革是艰巨和长期的过程。旧思想、老习惯是不会那么容易彻底清除的，需要时刻提防它们卷土重来。

　　在这种情况下，企业管理者应该怎么办呢?

　　企业管理者要注意，变革的目标是彻底根除旧的思想和习惯，而不能满足暂时的效果，要不断强化改革的效果。只有从思想上意识到陈旧的管理体制、管理方式、管理程序存在的弊端，认识到这些因素对企业经营效益的影响，下定决心采取更加科学的管理体制、管理方式、管理程序，才能有希望克服回潮效应对企业管理的不良影响。

　　回潮效应在管理学上可以用来形容管理突破的艰难。管理突破是指管理水平上的一点小小的提高，可能都会需要反复几次才能得到巩固。这是因为管理程序上的任何一个改进，都可能影响到相关工作人员的陈旧思想和工作习惯，改变旧的理念和工作习惯，而建立新的思想和习惯需要一个过程。而且，管理突破实质上可能涉及企业内部的利益调整，而这种利益调整必然会破坏企业某些人员的既得利益，需要一个相对较长的时间去适应。以某家企业委托咨询企业建立人力资源绩效考核方案的实际经验为例，由于新设立的方案特别强调销售人员工作的主动性，强调销售人员对相关考核指标的完成程度，企业的一些销售人员开始十分不习惯，认为这样工作难度太大，设立的目标太高，也太理论化，不能执行，经过企业人力资源部门的细致工作和企业的积极推动，大概经过了一年的时间才树立起新的考核方案，销售人员才普遍感到这种体制能激发他们的劳动热情，保障个人的利益。

　　海棠电器“病”在何处

　　“海棠洗衣机，至诚通天下。”这一广告词许多人耳熟能详。但由于经营不善，曾是全国洗衣机行业一枝瑰丽奇葩的山西海棠电器集团股份有限公司却宣告破产。这家企业由于长期拖欠货款被成都科威电器有限公司提出起诉，山西省长治市中级人民法院作出了破产还债的裁定，并组成破产清算组进驻这家企业。

　　(1)海棠是谁

　　这家企业的前身是长治县砂轮机厂，从1979年开始生产洗衣机，在20世纪的90年代，“海棠”开遍大江南北，引领国内洗衣机生产、销售的发展潮流。到90年代后期，由于经营机制不活，产品在市场上节节败退，企业改制被提上议事日程。

　　(2)三番五次改制

　　1993年，海棠开始在企业内部进行股份制改造，按照职工的职务高低、工龄长短分配股份，全厂800多职工人人当上股东，长治洗衣机厂改组为山西长治洗衣机股份合作有限公司，厂长改称为总经理，但企业起色不大，管理方式照旧。1996年，按照《公司法》的要求，又改组为山西海棠电器集团股份有限公司，全体股东投票选举产生了董事会、监事会。这次改制后，企业经济效益下滑的问题非但丝毫没有解决，而且企业开始亏损。当年的下半年，海棠销售收入比1995年同期下降25．8％，次年又减少1亿多元。由于产品积压，海棠洗衣机不得不从上海、南京等重点商业城市撤出，销售市场由22个省市缩减为6个，产品的市场份额由原来的10％跌到1．7％。此后，海棠公司生产时开时停，职工工资不能按时发放，企业内部人心不稳，改换领导的呼声越来越高。1999年，经过股东投票选举，产生了第二届董事会。新董事会想要改变过去那种股权分散“大锅饭式”的管理模式，要求董事会集中股份执大股，由管理层个人出资购买分散在职工手中的部分股份。结果引起一片反对，改制方案还没有来得及推行便夭折。2001年，股东大会投票产生了第三届董事会。2002年，董事会决定把海棠集团的8个生产车间和总厂分割为9个新的独立子公司，债务随着资本走，分担债务，化整为零，结果还是没有挽救海棠。自嘲为“末代董事长”的李庆怀深有感触地说，海棠破产了，可海棠集团的一些干部酒照喝、舞照跳，为什么?体制不顺，没有人真正对企业负责。海棠的职工们说，三番五次搞改制，换汤不换药，改得人心涣散，内乱不止，当企业破产的消息传来，许多人都麻木了。李庆怀说，改过来改过去，海棠始终没有改变工厂制的管理形式。

　　(3)个个都做小股东，领导班子心散

　　“职工人人是股东，个个不负责，蛋糕好了有人吃，蛋糕坏了没人管。”海棠公司总经理宋文斌说。由于股份分散，董事长由股东大会选举产生，因此，在海棠谋人比谋事更重要，谁都不敢惹人，惹人多了就下台，严格管理、科学决策无从谈起。一位职工痛心地说：“海棠活该破产，我们职工活该回家。董事长是职工自己选的，干不好怨谁?”也有职工认为，怨只怨集团公司领导内部争权夺利，拉帮结派，结果搞得内部人心涣散。“让普通职工投票决定董事长，谁人缘好谁当选，这里边绝大部分是人情票、利益票，对于高层决策，普通职工能知道多少?”“董事长选举，报名便报下30多人，谁背后没有几个支持者?为了拉票，封官许愿都是很正常的，上台后不兑现诺言便是不守信，下次谁还选你?”有的职工说，在海棠谁有关系谁当领导，职工们只是领导手中的一张牌。

　　(4)决策失误丧良机，巨额贷款背包袱

　　随着家电竞争的加剧，同行企业迅速崛起。而这家企业故步自封，改制不成，内斗不止。董事长李庆怀说，双缸洗衣机一直是拳头产品，生产成本低，市场占有率高。20世纪90年代初，海棠在企业和产品知名度很高的情况下，没有扩大生产规模满足市场需求，而是坚守20万台左右的年产量，任由排成长龙的货车在厂门前慢等，把市场拱手让给了别人。与此同时，在市场和技术条件尚不具备的条件下，这个厂又从国外引进总了全自动洗衣机生产线，其零配件依赖进口，生产成本很高，市场销量很小，达不到规模经营。其生产能力为20万台，但实际产量只有5万台，有的年份还不到2万台，一直赔钱生产，占用大量贷款，背上了沉重的包袱。

　　当家电企业纷纷进入资本市场时，海棠公司的股东们生怕股民分食自己企业碗里的汤，没有及时上市，又一次丧失了企业做大的机遇。

　　1995年开始，海棠开始走下坡路。国内洗衣机的零配件生产基地在广东和江浙一带。由于生产技术的普及，近年来，这一带兴建了几百家洗衣机生产厂家。抛开高运费不说，海棠公司储存原材料和配件要积压资金，还得在仓储中支付费用，造成生产成本居高不下。海棠公司每台洗衣机的生产成本比江浙一带的生产厂家高出200元左右，利润率由初期的20％直线下降，最后降到负利润，停工比生产更合算。

　　海棠公司在调整产品结构的名义下，还陆续上马了油烟机、消毒碗柜、空调扇等家电新产品，结果都不理想，亏损的黑洞越撑越大。

　　近年来，海棠公司的产品销量由最高年份的近30万台降到不足10万台，而年销售费用却攀升到2000多万元，一台洗衣机的销售成本高达200多元。到2002年6月，海棠公司总负债2亿多元，资产负债率高达134．2％，不包括销售公司内亏1100多万元，股东人均债务6万多元。

　　(5)点评

　　一个很有希望的国有企业，由于没能实现成功的管理突破，最终被迫破产，这就是回潮效应最直接的表现!在企业改制的过程中，不从企业管理深层次的文化方面入手，仅仅改变表面形式，结果往往就是领导换了一茬又一茬，而茬茬不能为公司带来利益，这就是我国企业在转型中发生的悲剧