印加效应
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印加效应（Inca effect）
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历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。这就是具有相当讽刺意味的印加效应。
印加帝国的灭亡根本原因在于管理方式的错误，这种高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
印加效应对企业组织的管理有一重要启示，那就是凡事请示，有乱必亡。当你以为权力完全一统之时，安全从此丧失。这也正应了“无权不揽，有事必废”的旧话。中国著名的小家电企业A公司，曾经显赫一时，属于央视上榜品牌，在激烈的市场竞争环境中，起初赢得市场的半壁江山，但是随着市场的节节胜利，整个企业处于一般眩晕状态，无视市场规律，先后发生企业高层地震的重大事故。结果好景不长，整个企业就陷入危机，濒临倒闭。不得已，为了缓解企业危机和个人的债务危机，企业所有人将企业品牌出卖给相关行业的一家企业。
在国内的企业管理中也有印加管理方式，一般以私企居多，也就是说，只要老总拍板了，一切就决定了。决策者的个人情绪和倾向极大地影响了决策的客观性。在国有企业中也大量存在着“大权独揽”的管理行为，由此导致了独特的国有企业“蛀虫”现象。适当的分权管理甚至放权管理，是成功企业管理的法宝。比如IBM、诺基亚、惠普等企业，管理比较严格，工作流程也比较规范，良好的企业文化使得决策者珍视自己的形象，形成了民主而有效的管理氛围。
比如，在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到银行总业务量的85%以上，毫无疑问，在某种程度上，分行的经营状况决定着总行的命运。因此，为了便于管理，瑞典商业银行逐步确立了分行经理——执行副总裁——总裁的三级“分散式管理”模式。
瑞典商业银行将他们的管理比喻为教堂塔：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这座城市，进而能够更加清楚地观察这座城市的一切情况。这里所隐喻的当然是这样一个事实，即分行经理能够对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于任何一家公司的各种传言，也能看到任何一家公司的各种行动，因此，他能够做出恰当的决定。
集体领导十分适合于这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应是至关重要的——而那些等级森严的官僚式企业在这方面做得并不出色。南加州大学教授本尼斯说：“大多数紧急项目要求一起合作的许多有才干的人共同做出贡献。”思科系统公司总裁约翰·钱伯斯说：“很早以前我就知道一群人总是能够打败一个人的。如果你有一群超级明星，那么你就有机会建立一个王朝。”
丘吉尔曾经预言:“末来的帝国是头脑的帝国”。同样，未来的企业是头脑的企业。企业需要的资源更多地存在于员工的头脑里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘出来。一个企业有100个人，就有100个头脑。如果只让一个头脑支配着所有的头脑，无权不揽，有事必废。
