360度反饋

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

360度反饋(360 Degree Feedback)

　　360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，它不同於自上而下，由上級主管評定下屬的傳統方式。在360度評價中，評價者不僅僅是被評介者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的人員，比如同事、下屬、客戶等，同時包括自評。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評並提供反饋的方法，或者說是一種基於上級、同事、下級和客戶等信息資源的收集信息、評估績效並提供反饋的方法。

　　360度反饋評價作為績效管理的一種新工具，正被國際知名大企業越來越多地使用。據調查，在《財富》雜誌排名前1000位的企業中，已有90%的企業在使用不同形式的360度反饋評價，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯邦銀行等，都把360度反饋評價用於人力資源管理和開發。

　　與傳統的評價方法相比，360度反饋具有如下優點：

　　1、提供更多客觀有效的有關員工工作表現的訊息，它不僅重視員工的工作成效和結果，或對組織的貢獻，並重視員工平常的工作行為表現

　　2、由於同事平時朝夕相處，因此有較多的機會觀察，因此對每個人的表現都十分清楚，他們的評價將可提供給主管作為重要參考，另外授權給員工讓參與考評，不僅使部屬有參與感，更可以將他們訓練成為未來的優秀主管。

　　3、同事與部屬的反饋可以拓展主管的視野，平衡由傳統評估方式中主管個人的喜厭形成的偏差，因此綜合被評價者上司、同事、部屬的評價，即可看出一個人的真實全貌

　　4、通過全體成員參與的方式，達到激勵員工的效果，並通過運用這些正確、客觀、有效的訊息，不但可以指出員工個人本身的優缺點與未來努力的方向，而且可診斷出組織目前和將來可能面臨的問題，進而謀求解決之道。

　　5、實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核採用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價。

　　總而言之，360度反饋評價無論是對員工本人，團體士氣，主管，抑或整個組織的效能，都要比傳統的單一主管考核的方式正確、客觀、公平、有效。

　　準備階段

　　準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。

　　評估階段

　　1.組建360度評估隊伍。必須註意評要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。

　　2.對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。

　　此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，併在此基礎上，設計360度反饋問卷。

　　3.實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。

　　4.統計並報告結果。在提供360度評估報告時要註意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以 3-5人為底限；如果某類評估者(如下級)少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。

　　5.企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。

　　反饋和輔導階段

　　向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋(包括上級、同事、下級、自己以及客戶等)，可以讓受評者更加全面地瞭解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據我們的經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”(即不用擔心是否會受懲罰等)的氛圍，有利於與受評者深入交流。

　　正確看待360度評估反饋方法的價值

　　就其目前的發展階段來說，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：1)可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃(Tornow,1993)；2)可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。

　　簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的(無論是人才評估還是績效考評)，不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。

　　高層領導的支持

　　360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

　　企業的穩定性

　　實施360度反饋的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。

　　建立信任

　　通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程式公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，剋服對該技術的抵觸情緒。

　　因此，我們建議，剛開始實施360度評估反饋時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域(如考評、提升等人事決策)拓展。

　　劉浩是一家製造企業的人力資源主管。他從雜誌上看到360度評價反饋管理手段，感覺很有意義。於是開始收集各方面信息，詳細瞭解實施360度反饋對企業的作用，同時向公司高級主管、經理推薦這種績效管理方式，希望藉助這種方式能改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也促進員工職業發展。

　　公司領導在聽取他的提議後，初步同意他的方案，並組織成立以人力資源部為班底的360度績效反饋工作小組；委任劉浩為該小組主管，著手360度反饋方案的設計和實施。但隨著計劃的深入實施，公司卻出現了很多問題。大家對工作不重視，全當走過場；人力資源部累得死去活來，實際效果有限；評價反饋難以實施，沒有人當一回兒事；更嚴重的是一些涉及個人的反饋資料外泄，導致同事間彼此相互猜忌，嚴重影響團隊團結……最終不得不宣佈終止。

　　經過與人力資源專家一起討論總結，劉浩發現，在設計和實施360度評價反饋體系的過程中出現了許多錯誤。概括而言就是沒有抓住這個體系的實質，並且對實施中的細節沒有引起重視，結果犯了歪嘴和尚念錯經的毛病。

　　問題一：缺乏具體目標——公司沒有確定明確的目標，只提出總體的方向，沒有細化目標。

　　專家分析：公司之所以採用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題並加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰略需求的情況下，貿然採用360度反饋，風險自然難以避免。

　　360度反饋在設計和實施過程中要符合具體企業戰略的需要，必須給員工設計一個清晰、易於理解的具體目標，如管理髮展、成功的績效管理計劃、培訓或職業生涯發展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會給組織造成巨大的損失。

　　問題二：未做試點預測——公司急功近利，在未做預測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統，最終導致計劃失敗。

　　專家分析：當組織進行任何重要的變革時，過快、過於熱切地實施會帶來極大的風險，這需要在實施前充分預測到變革帶來的風險。這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風險。

　　究竟如何進行預測呢?首先在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，推斷體系的有效性和潛在影響。然後，讓其他人參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進行修改，並探討一些方法將360度反饋系統與人力資源系統進行整合。只有充分做好360度反饋的預測工作，發現其潛在的影響，檢驗其可行性、有效性之後，才能全面推行這種體系。

　　問題三：缺乏主要人員的參與——僅以人力資源部的人員為主組成工作小組，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與，從而造成考核內容的不適宜，實施過程受到一定阻礙等情況的出現。

　　專家分析：在設計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東、總經理)的參與是非常重要的。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，並能夠參與決策和提供建議與幫助。這種體系承擔的責任和共用的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

　　應該確認主要人員名錄並讓其參與，所有成員都應該知道要測量的目標特征，確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。積極做出變革就能夠形成一種有利的氛圍和角色模式，從而有利於360度反饋體系的順利推廣與實施。

　　問題四：溝通不足——在公司實施360度反饋體系的過程中，沒有給予員工充分的溝通機會，因而出現怨言和分裂。

　　專家分析：充分溝通對於360度反饋來說是非常重要的。要想避免潛在的誤會和對感情的傷害，就必須對共同關心的話題進行清楚的溝通，瞭解主要決策的合理性，通過討論並達成一致。對一些重要的問題，譬如，如何保密，負面的反饋信息對某人的職業存在哪些潛在的影響，都必須進行交流，再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要。管理和評估整個反饋過程是一種很好的方式，但這個方案應該與所有參與者分享。

　　問題五：保密工作疏忽——在實施的過程中，出現了反饋信息泄露，一些不該知道信息的人知道了他們的信息，造成部分員工感到喪失了安全感、信任感。

　　專家分析：360度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的徵兆，這可能會帶來災難性的後果。

　　為了避免泄密，首先應該向員工明確指出收集和反饋的信息數據是保密的、匿名的，如果員工想要自由交談，他們必須對討論嚴格保密。儘管接收反饋信息的人認為自己可以從反饋信息中受益，但保密是必須得到保障的。其次，在討論中，許多敏感的話題可能會影響到反饋的嚴肅性和對此的理解，所以在此之前一定要對這些問題加以註意並申明。

　　問題六：將360度反饋體系用作替代工具——公司認為360度反饋是一種靈丹妙藥，希望能夠激勵員工去提高自己，以此促使業績差的員工進行自我改變，從而可以不去管理員工的日常工作。

　　專家分析：360度反饋不是管理的替代性工具，而是一種員工明確他人怎樣看待自己、知道人際交往改善和提升管理效率的體系。儘管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流，不應該作為管理和評價員工績效的替代工具。

　　管理者的任務應該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為，必須以一種發展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理，否則不可能讓員工做出改變。

　　問題七：不明確誰“擁有”反饋信息——部分員工不知道有關反饋信息的歸屬問題——哪些反饋信息是他們應該知道的，哪些是他們不應該知道的。由於公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才導致了部分員工的抱怨。

　　專家分析：在實施360度反饋前，要明確目標，進而明確反饋信息的歸屬。除了涉及員工的尊嚴問題外，這也是一個公平問題。在360度過程用作發展目標時，如果員工有權選擇什麼時候與誰共用他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多的權利。另外重要的一點就是當員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。

　　如果反饋用作評估，這點就顯得更為重要——即當360度過程與績效管理體系結合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，必須要有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側重點是過程的設計，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會認為很少一些事情是針對他們的，從而配合促進措施的實施。