飯田原則

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　　飯田原則：企業管理人員應當形成這樣一種習慣，即在統籌考慮企業生死存亡的基礎上，考慮現在應該如何行動。

　　提出者：日本國際經濟學家飯田忠雄。

　　評註：治本之策為善策，長久之計乃大計。

　　輕重緩急須不同

　　飯田原則是企業管理人員在進行決策時所必須遵從的一個原則：先有重要的、關乎企業存亡的決策，再去考慮一些細枝末節的問題。事情總有輕重緩急之分，決策更是如此。

　　一個優秀的企業管理人員所必須具備的素質之一就是每天在面臨大大小小的上百個決策時，能夠一眼挑出重點，並迅速作出回應。CarsGroup總裁兼執行主管雷伊·荷洛克斯曾經說過：儘管許多經理人員的業務極其複雜，然而都應該要追尋“如出一轍”的經營手法——即保持一致的思慮、言行，而這勢必助長企業的運轉效率。在此有三點建議：首尾一貫並能洞察未來的決策，二元化的責任承擔，有效的溝通。

　　對於一名無法有效窺知未來、擬訂決策的執行主管，除非他是經營的是一人企業，要不然他根本無法在偌大的企業中圈得一席之地。經理人員的首要工作在於發佈企業的決策並確認實施步驟的方式，他們應該擔負起同等的職責。在英國企業界中，常可聽到有人申訴著：“我真的不知道這究竟是怎麼一回事，可是這些都是一定要辦的呀!”這種現象不僅存在於領導階層，還發生在中層管理人員身上。因此，管理人員作為決策的最終擬訂者，所擔負的責任是極其重大的，在事關企業存亡的決策面前，尤其需要果斷迅速作出判斷，並且需要區別重點，瞭解輕重之分。

　　因此，企業是否能挑選出合格的管理人員就成了一件關乎企業存亡的大事。沒有掃何一個企業的管理可以歸諸於單一個人，管理功用的精髓就在於能知人善任，激勵優秀人才。現代企業講究的是團隊合作精神，按照系統論的觀點來看，“1十1”是大於2的!

　　因此，企業成功最重要的促成因素就是群體。審慎地挑選出適當的人選，挑選出一些鬱果斷地擬訂決策，再從失敗或成功的經驗中吸取教訓，從而愈發幹練的人物來作為企業的高層管理人員。這說起來簡單，做起來就不是那麼一回事了。必須靠平時不斷的雙察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能幹的下屬，還要剔除辦事不力的員工。必須註意的是，既然挑選出了人才，不管派任的職務輕重，都應賦予其全權處理的職權。只有做到這些，才能塑造出傑出的經理人才，獨當一面，在企業的若幹決策中做到游刃有餘。

　　管理人員需要有的素質前面已經提過，尤其是需要具備首尾一貫並能洞察未來的抉策能力，這樣才能在掌握大局的情況下控制好一些突發小事件，使企業朗著預期的方向發展。相應的，管理人員的挑選和培養也應該側重於這方面的素質。

　　任天堂：游戲軟體業的霸主

　　提起超級馬力、魂鬥羅、赤色要塞這樣的游戲，經歷過20世紀90年代初期的人幾乎無人不知，而這些游戲，都是由日本老牌的游戲軟硬體製造商任天堂開發出來的。雖然現在的網路游戲和單機游戲種類日益繁多，圖像音響效果也越來越逼真，但是一直是各家平分秋色，極少有公司能達到任天堂當時的境界。即使是如今，任天堂的老牌霸主地位依然來減，2002年，任天堂報告的凈利潤為672.7億日元，遠高於其他同行業公司。

　　提到任天堂的發跡史，絕對不能不提任天堂20世紀80年代的社長山內溥。任天堂公司的前身只是一家小作坊，成立於1889年，在1975年之前，一直默默無聞，生產如紙牌、撲克牌、麻將、象棋等極普通、簡單的休閑娛樂品，慘淡經營，勉強度日。

　　直到1975年，山內溥接掌這家作坊，情形才有所轉變。當時的日本已經掀起了電子熱，電子娛樂產品也開始發展，山內溥認為這是一個契機，於是開始招收理工科的大學生，進軍電子游戲業。1977年，任天堂與三菱電機合作，開發出面向家庭的錄音游戲軟體，1978年推出小型電子電腦的游戲軟盤，1979年又開發出大型游戲機，1980年研製出電子游戲與數字表盤結合的家用游戲表。但由於娛樂產品的流行周期很短，而且石油危機的爆發導致了經濟蕭條，電子游戲行業的利潤並不大，任天堂依然處於苦苦支撐的境地。

　　山內溥意識到電子游戲娛樂行業競爭十分激烈，而任天堂進入這個行業的時間與資歷均不見長，還沒有樹立絕對的優勢。任天堂是否應該繼續挺進電子游戲業?為了得到這個關乎企業發展方向的答案，山內溥首先對日本的電子娛樂市場作了一番分析。他發現娛樂商品的生命周期一般極為短暫，人們喜新厭舊的心理在娛樂產品上體現得尤為明顯，產品興起很快，但消亡更快。而電子游戲業作為一個科技型娛樂行業，只要配套的硬體設施到位，軟體的推陳出新比傳統的娛樂產品能更加迅速也更能迎合消費者的需求。

　　另外，因為軟體的可複製性，成本也比傳統的娛樂產品低很多，這樣的娛樂消費應當具有十分強大的市場需求力和消費力。而且，當時所有的游戲軟體都依附於電子電腦，但電腦在當時還是一種十分昂貴的硬體產品，普及程度極低。山內溥作了這樣的分析之後，認為花費低的娛樂業正是娛樂需求的一個市場空隙，是電子游戲業尚未被識破的發展契機。

　　經過這樣的市場分析，山內溥終於確定了公司的發展方向：開發出與家用電視機配套的低價家用游戲機，在占據游戲市場後，再靠開發配套的游戲卡賺錢。鑒於公司在硬體開發方面起步較晚，沒有競爭優勢，家用游戲機開發出來後，山內溥並不急於投放市場，而是冷靜觀察與等待，伺機而行。1983年7月，任天堂以與眾不同的產品定位和廉價策略將第一批家用游戲機推向市場。別的廠家宣傳自己的游戲機有游戲、計算、編排、學習等多種功能，而任天堂則宣稱自己的游戲機只是具有游戲這一唯一功能，其操作方法簡單明瞭，老少皆宜。而且因為功能單一，別的廠家游戲機價格在每台3萬一5萬日元，而任天堂的游戲機價格卻在每台1.48萬日元，用低價戰術討得了顧客的歡心。公司的低價格策略是“放長線，釣大魚”，當人們花不多的錢高高興興地買下任天堂的游戲機硬體後，必然要購買配套的游戲卡，否則就玩不成游戲。

　　而且，任天堂一直致力於推出更新更刺激的游戲，來誘惑消費者不斷更新自己的游戲卡。雖然家用游戲機的定價較低，但是當時一套游戲卡的價格通常在4000一6000日元，利潤非常高。就這樣，任天堂在1983年推出的游戲機以“畫面清晰、內容精彩、價格大眾化”的強大優勢，一上市即被搶購一空，生產線加班運轉也供不應求，一舉將其他8家游戲機生產廠商全部打垮，任天堂游戲機在市場上獨占碧頭，公司也財源廣進。

　　1981年，個人電腦開始在日本普及，而且個人電腦市場前景看好。很多廠家也轉而生產與電腦配套的游戲軟體。山內溥卻再次另闢蹊徑，他認為游戲就是游戲，有些時候人們需要純粹的娛樂，卻未見得需要電腦的其他功能。他決定繼續在電子游戲行業走下去，推出一種便於攜帶而且只有游戲功能的掌上電腦。

　　1989年，任天堂首家開發出微型便攜的“少年壯志”等考慮游戲機，1990年又研製成功具有更清晰畫面和更逼真立體聲的“超級游戲機”，並將其上市時間比原計劃推遲一年半，以煽動市場消費者的熱情，上市後立即被翹首以待的顧客踴躍搶購，掀起了陣陣市場熱潮。此外，公司還不斷花樣翻新，為自己的游戲機配套設計了l06套新奇有趣的吸引力強的專用游戲卡，一次次撩撥起消費者的欲望，一次次煽動著市場的熱浪。

　　任天堂先是利用定價便宜的家用游戲機和攜帶方便的攜帶型游戲機先攻占市場，再利用配套銷售的游戲卡獲取利潤，著實為高招。它的大功臣則是社長山內溥。山內溥清楚地知道市場空隙在什麼地方，並且把填補市場縫隙作為企業的生產戰略目標，再在這個戰略目標的前提下開發新產品。

　　山內溥領導的任天堂，因為填補丁市場的縫隙，配套研發做得到位，在當時的電子游戲行業獨領風騷許多年。而今的任天堂，雖然不再有當年的威風，但在游戲行業依然處於“老大哥”的地位。都說長江後浪推前浪，如果後浪不知道去學習前浪的經驗，焉知道死在沙灘上的會是後浪還是前浪呢?