問題領導理論

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問題領導理論(Issue Leadership Theory)

目錄

問題領導理論概述[1]

  近一個世紀以來出現了很多領導理論,包括特質理論行為理論權變領導理論事務型領導理論變革型領導理論等,分別從不同的角度對領導的概念進行了探討。Kibok Baik(2O00)[2]認為,現有的領導理論具有以下缺陷:第一,大部分領導理論沒有突出實踐領域重要的生產能力質量改進、革新、團隊潛能或組織能力這些硬性指標,而是強調“軟”的成就品質,例如滿意度組織承諾等。第二,現有的領導理論內容過於巨集觀。無法解決領導者每日都要面對的各種問題。第三,現今社會是以速度、虛擬和驟變性為象徵的數位時代,但現有的領導理論還不能滿足數位紀元的演變需要。為此,Balk(2O00)提出一種稱為“問題領導理論”(Issue Leadership Theory)的新領導理論。

  問題領導理論把領導定義為一個過程,領導是管理某個問題從開發到解決整個迴圈過程的人,在這一過程當中,領導通過提出問題指導聽眾,使聽眾參與問題領導過程,並貫徹解決問題的方針政策;與此同時,領導與聽眾和其他相關人等產生交互作用。

  問題領導理論的基本概念有三個:問題、領導、聽眾。Baik根據公共關係公共政策、道德等領域的相關研究成果,把問題定義為——潛在的疑問或個體獲取意義的機遇。問題的類型包括常規型、偶然型、創新型,這三種類型的問題對聽眾的吸引力是不同的。在問題領導理論中,領導與聽眾(被領導者或跟隨者)的關係是環形的,領導是核心,聽眾圍繞在周圍。領導不是事先被指命或決定的。任何一個可以很好地吸引聽眾的人都可扮演領導的角色。所有與當前的問題有關的人,例如組織中的上級、同級、下屬,組織外的專家等都可以列入聽眾的隊伍。因此,在問題領導情境中,領導不一定是掌權者,下屬不一定是聽眾。一個下屬可以在某問題從提出到解決的過程中領導一個上級。一個上級可以通過提供給下屬各種資源和精神支持等方式扮演聽眾(或跟隨者)的角色。

問題領導理論的模型[1]

  問題領導模型描述了問題領導行為各構成維度之間的關聯,以及問題領導行為的前因、中介因素和後果。問題領導行為由三種不同的行為構成:問題的提出、聽眾參與、問題的解決。如果一個領導者在這些方面的能力比較突出,其問題領導過程成功的可能性就比較大。領導動機是問題領導行為的基礎和前因。動機強烈的領導將會在問題的提出、聽眾參與、問題解決的過程中採取非常主動的措施。前因(動機)與問題領導之間的關係受到組織文化因素的影響。一個問題領導者已融入的某種組織文化的特征,決定了領導者原有的潛能能否有效地發揮。對問題領導有影響力的文化維度包括集體主義不確定性規避權力距離等。

  問題領導行為的構成:

  1、問題的提出。問題領導理論認為,領導者應主動認識周圍的環境,尋找重要且具有吸引力的問題作為吸引聽眾註意的工具。因此。領導者要具備提出問題必備的技能,使聽眾認為領導者提出的問題有意義,值得追求,能否解決該問題對於組織的成就有著顯著的影響。領導者可以用各種方式影響別人,如認可、激勵、參與等。問題領導理論建議領導者通過提出問題的過程影響聽眾。

  第一,感覺共用。領導可通過討論共同的問題和機遇,交流觀點和信息等方式與有關聽眾共用感覺。感覺共用包括感覺的給予和獲取,也包括溝通過程中產生的第三感覺。可採納的感覺共用技術有搜索信息、尋求反饋、積極策劃等。

  第二,問題的表述。問題的表述是問題提出過程的具體化。如挑戰性、感受性、清晰性、新奇性、影響力。通常富有挑戰性、比較具體的目標比簡單或模棱兩可的目標更具驅動作用;聽眾對某問題準備接受或承諾的程度越大,問題的感受性越強;領導與聽眾共用的感覺越親密,聽眾對問題就越容易接受;問題表述明晰,感覺共用會更充分;新奇的問題容易吸引聽眾的註意力,更容易使聽眾參與;只有把問題的意義與潛在的影響適當地表達出來,並且把它與聽眾的切身利益聯繫到一起,才能吸引聽眾的註意力。

  第三,解決(問題)方案的設計。在這一階段,領導者會設計並準備發起一個問題的解決過程,以達到期望的結果。解決問題的設計包含了問題領導對以下兩個重要問題的決策:誰的加入或支持對問題的解決有幫助;應委托何人解決問題。一是對目標聽眾的界定與審查。目標聽眾即能幫助問題領導成功地完成任務的人、處於權威地位的人、具有與問題有關的專業技能或經驗的人、正式職務與當前問題有關的人、或在管理層當中有影響力的人。二是開發與每個目標聽眾打交道的策略。

  2、聽眾參與行為。包括三個行為階段:檢驗最初對聽眾的分類,把已籌劃好的策略付諸行動,調整吸引聽眾參與的行動。當實施策略時,首先要檢查對每個聽眾的分類是否正確,然後領導者因人而宜,應該對每類聽眾採取不同的說服策略,首先實施減少反對者敵意的戰略,然後針對漠不關心者進行勸說,最後強化支持者積極態度的策略。領導者應據此在下一輪問題推銷前調整促使聽眾參與的策略。聽眾參與過程應是個迴圈過程,領導者從事的檢驗、行動、調整三種行為應不斷重覆。直至出現理想的效果。

  影響聽眾參與階段成敗的因素有:領導者(或問題推銷者)的可信任度或聽眾對領導者的信任度,聽眾參與的背景(包括組織文化和交往情境),參與策略的有效性。能幫助領導者形成可信任的形象特征有能力、仁慈、正直。對領導者推銷問題有益的四種參與背景因素是:高層管理者傾聽的意願,文化的支持,競爭與經濟壓力,組織中的變革。具有阻礙作用的背景因素通常有:害怕消極後果,本組織競爭條件下降,高層管理者猶豫不決,以及文化的保守程度。參與策略可劃分為兩類—— 以情感為基礎的參與策略和以認知為基礎的策略。採用前一種策略時,領導者對目標聽眾採取的行動是以情感的影響力為根本;採取後一種策略時,領導者則強調聽眾在參與問題領導的過程中可以得到的個人收益。

  無論是以情感為基礎還是認知為基礎的參與策略其自身都不具有效力,是否有效應視策略執行的背景進行判斷,同時還須考慮聽眾的立場、經驗、認知圖式等因素。

  綜上所述,如果領導者本身值得信任,吸引聽眾參與的背景比較理想,吸引聽眾參與的策略比較有效,那麼,領導者就能夠有效地吸引聽眾參與問題領導的過程。

  3、問題的解決行為。主要有:確保問題的解決系統的效率;維持、強化執行任務者的成就動機;剋服影響問題的解決的意外障礙;為參加解決問題過程的成員提供必要的反饋、報酬和認可。以上對於解決問題階段的成敗都至關重要。

問題領導理論的評價[1]

  領導是一種隨著組織、個人的變化而改變的現象,因此對於領導理論需要不斷地進行探索和研究,從而開發適合當前領導情境需要的訓練、評估機制(Homer,1997)[3]。當前商業競爭日益激烈。先前有關領導的研究與理論(例如特質論、行為論等)儘管為管理實踐者提供了有力的依據,但是這些關於領導和組織的舊觀點已經不適合今日的需要了。今日組織面臨的是技術的不斷更新、環境條件的不斷變化,要求組織的運作更為靈活,能夠不斷地學習、運用一切可以利用的資源。隨著組織由傳統、層級化的結構轉向更為團隊化的結構,領導的角色與功能也應該作出相應的轉變(SheardKakabadse,2004)[4]

  在現代企業中,從第一線的工人到CEO都要提出自己的觀念、做決策,以便對環境的快速變化做出反應。在以團隊工作為主的企業中更是如此。通常團隊的正式領導是根據日常工作任命的,但是在某些情況下,領導可能由團隊的所有成員輪流擔當,領導與下屬的界限越來越模糊。因此,研究者往往難以辨別領導和領導行為,那些代表領導的行為,例如目標設置衝突管理,團隊中任何人都有可能表現出來。因此,如果我們要對領導過程進行充分的理解,領導研究的焦點就不能局限於組織內的正式領導。問題領導理論的提出迎合了這一需要。

  該理論與以往的領導理論的區別在於:

  1、該理論中提出的“領導”概念是即景性的,打破了以往領導理論中領導角色固定的框架,真實地描述了現代企業中為解決具體的任務由某個員工臨時擔任領導職責的現象,也為團隊、自我管理小組成員工作的開展提供了參考依據。問題領導與項目小組工作團隊一樣,屬於靈活的管理現象,因此問題領導理論的提出,非常適應當今複雜多變的商界需要。

  2、正如Baik(2003)所說。現有領導理論的一個局限性是強調“軟”的成就——品質,例如滿意度、組織承諾等,而問題領導理論比較側重硬的品質。問題領導行為以現實企業中存在的各種問題為導向,例如節省開支、更好的生產或管理方法新產品的開發,繼而展開領導過程,因此可以導致硬性或可見的成果,而且問題領導行為因其目標導向性強,更可能產生高質量的組織成就。

  3、問題領導理論具有很強的操作性。當今經濟全球化的趨勢使企業經常遇到一些新問題,需要領導者具備特殊的心理模式和能力。問題領導理論非常具體地解釋了領導者在複雜的競爭環境當中該做什麼和如何做。這使問題領導者能夠更有效地剋服實際工作當中遇到的障礙,使企業更易在全球化商業背景中完成企業的目標。在問題領導理論中,Balk很具體地指出了在問題領導過程中各個階段的影響因素、優秀問題領導者的特征、如何有效地完成整個問題領導過程等,這些可為企業人力資源培訓提供重要的參考。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 李艷華,凌文輇.問題領導理論介紹.理論探討,2006年1期
  2. Baik K.Issue leadership.Seoul,Korea:Changmin-Sa,2O00.
  3. Homer M.Leadership theory:past,present and future.Team Performance Management,1997,3(4):270—287.
  4. Sheard A.G.,Kakabadse A.P..Leadershipand team development.Journal of Management Development,2004,23(1),7—106.
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