運籌領導法
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組織動員下屬去實施決策絕非易事，並非一聲令下就能奏效的，更非領導者自己親臨現場、衝鋒陷陣、事必躬親就能奏效的。領導者需要全面系統的運籌，對涉及實現決策的種種複雜因素，如內在因素、外在因素、現實因素、潛在因素、物質因素、精神因素等，即人、財、物、時間、信息等要素進行科學運籌。一切組織系統中的領導人不僅要對自己領導範圍中的要素做到心中有數，而且還要通過對這些要素的全面分析，綜合權衡，使之能夠組成一個牽一發而動全身的整體，使每種要素和要素之間能夠相互作用，都能成為一種資源，成為推動高效實現決策目標的不可或缺的資源。
運籌領導法的要素[1]
第一是人。
領導者在運籌時，最難處理的就是人的要素。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是很難捉摸的；每個人都有自己的個性。領導者面對的是一個個活生生的生命，如何把不同類型的人納入到領導過程之中，使他們的行為和思想有助於組織目標的實現，如何配備人力資源，採用什麼樣的原則將人們組合在一起，如何為下級領導者配備助手，這對於領導運籌來說，都是極其重要的。
第二是財、物。
財和物相對於人來說，具有相對的確定性。但如何使其發揮最大的作用也需要正確的運籌。
第三是時間。
時間在領導運籌活動中具有十分重要的意義。時間的最大特性是它的不可逆性，這極大地增加了時間的價值性。杜拉克說：“在每一項領導問題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個複雜的問題，這就是時間。領導總要考慮現在和未來、短期和長期兩個方面。如果目前的利益足以危及領導目標的長期健全，甚至其存在是以將來為代價而獲得的，那就不能說一個領導問題得到瞭解決。如果為著一個不確定的未來而使當年冒著發生災難的危險，那種領導是不負責任的。經常發生這樣的情況，領導活動中的大人物在他經營企業時取得了輝煌的經濟成就，而他遺留在身後的卻是一個爛攤子。這是不負責任的領導行為和未能將現在和將來加以平衡的一種例子。那種目前的領導成效事實上是虛假的，並且是以將來的代價而獲得的。在任何地方，只要目前利益和未來利益未能同時兼顧，目前的利益要求和未來的利益要求未能加以協調或至少加以平衡，領導者的決策就會受到損失、威脅或破壞。”可見，領導在運籌時應兼顧現在和未來，不能以犧牲未來的收益而獲取暫時的利益。
第四是信息。
信息是領導運籌的基礎。領導者在充分掌握信息的基礎上，對組織內外的各種資源進行配置和重組，有利於各個部分最佳績效的發揮。
運籌領導法的基本原理[1]
第一是系統原理。
領導運籌活動中的每一個對象，都不是孤立的，它既在自己系統之內，又與其他各系統發生各種形式的聯繫。因此，為了達到現代化領導的優化目標，就必須運用系統理論，對領導活動進行充分的系統分析。我們已經講過，領導者最大的功用就是能夠使各種要素的相加大於其部分之和。因此，對於領導運籌來說，必須堅持整體性的原則，而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，更不能挖東牆，補西牆。美國的阿波羅計劃是成功運用系統整體性原則的最好範例。可以說，阿波羅計劃中沒有日本造不出的東西，但在整體的計劃、設計和運籌方面，日本達不到美國的水平。
第二是整分合原理。
在決策的實施過程中，最重要的便是落實任務，把總任務變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是領導運籌中的整分合原理。這一原理要求領導者要做到以下三點。
A．對任務要有一個整體的瞭解。領導者首先對決策的目標有一個整體的瞭解，只有在把握整體的基礎上，才能真正地瞭解它每一個組成部分的地位和作用，處理好這些部分之間以及部分與整體之間的關係。
B．對任務進行分解。領導者把總任務層層分解，變成各個部門、各個
層次以及個人在各個不同階段的具體任務。它的大致做法和要求是：
▲把總任務分解為各個階段的任務。但要註意：(1)要使各個階段的目標與總目標一致。(2)要對各個階段提出明確的質與量的要求。(3)要註意各個階段任務的銜接。
▲把總任務分解為各個部門的任務。
▲把總任務分解為各個層次以至個人的任務。
C．進行強有力的組織管理。對任務的分解不是領導運籌的終結。領導者在將任務分解之後，必須進行強而有力的組織管理，使各個環節同步協調，使人、財、物、時間、信息等得到高效、充分、合理地運用。也就是有分有合，分而又合。
第三是反饋原理。
反饋就是由控制系統把信息輸送出去，又把其作用和結果返送回來，並對信息的再輸出發生影響，起著控制的作用。有效的領導絕不是一個封閉型的流程，而是一個從不間斷的信息交流過程，其中反饋控制是極為重要的。
第四是能級原理。
能級原理要求領導者應根據每一個單元能量的大小使其處於恰當的定位，以此來保證結果的穩定性和有效性。現代領導的一個重要任務就是建立一個合理的能級。這一原理包含以下幾點內容。
A．能力的確定必須保證領導結構具有最大的穩定性。穩定的領導層次結構一般是一個三角形結構。
最高層次是決策層，它確定組織系統的大政方針和發展方向；其次是管理層，它運用各種管理技術來實現組織決策目標；再次是執行層，它貫徹執行管理命令，直接調動和組織人、財、物、時間、信息等領導運籌對象；最低層是操作層，從事操作和完成各項具體任務。任何一個組織都包含著這種能級化的等級結構。
B．不同能級應擁有不同的權力、物質利益和精神榮譽。能級原理不僅將人或機構按能級合理組織起來，而且還規定了不同能級的不同目標。下一能級的目標就是達到上一能級目標的手段，只有下一能級圓滿地達到了自己的目標，才能保證上一能級順利地達到自身的目標，從而保證整體目標的實現。因此，上一能級對下一能級有一定的要求和一定的制約，而下一能級對上一能級負有一定的責任。簡言之，能級原理要求領導在運籌過程中，要保證每個人能在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其酬、獲其榮、懲其誤。
C．領導者要使各個崗位上的人能充分發揮其才能，必須使人處其位，通過藝術化的授權，為其才能的發揮提供權力上的保證。
運籌領導法的案例[1]
運籌領導法在南韓經濟起飛過程中的表現
1961 年到l965年間，南韓經濟蕭條，當局在制定第二個五年計劃(1967一l971)時，要求在資金短缺、外匯少的情況下協調各部門以提出最合適的經濟增長率。
計劃的目的是：(1)明確社會經濟目標。(2)計算可行的增長速度，使經濟目標得以實現。(3)鑒別主要的約束及減輕這些約束的途徑。(4)構成詳細的投資計劃及公共政策使經濟沿著較好的方向前進。
為瞭解決這個複雜的問題，南韓副總理和各部部長及一些技術人員根據當時南韓的財力、物力狀況制定了五個經濟模型：(1)投入一產出協調模型。(2)中期大經濟模型(討論國民總產品收入、消費和貿易的平衡)。(3)短期穩定性模型(討論預算分配、各種資金來源等，既要考慮財經部門與其他部門之間的聯繫，還要考慮通貨膨脹)。(4)鋼鐵和石油部門的混合整數線性規劃模型(在全國性計劃發表後，曾用該模型來檢驗一個石油化工綜合企業和一個大軋鋼廠的投資建議是否合理。論證結果是該軋鋼廠暫緩建立，而石油化工廠當時則沒有必要建立)。(5)一個地區平衡的線性規劃模型。
這樣，通過對財、物的合理運籌，使南韓的第二個五年計劃成為南韓經濟發展的轉折點。在計劃期間以及以後一些年代，南韓經濟每年以10％左右的速度增長，出口收入每年增長40％。
