財務集中控制

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　　財務集中控制是企業集團財務集中控制的核心，是企業集團總部母公司對子公司的財務集中控制。它是以母公司和子公司間的產權、資本關係為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。

　 　　企業集團本身並不具備法人資格，它是多個法人組成的聯合體。單純從民法角度來說，企業集糰子公司及其他各階層成員企業與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力，都擁有獨立的社會化人格。而企業集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業的權力地位納入企業集團統一的目標、戰略與政策的規範或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯合體的系統框架下進行了權力與地位的整合重組，為企業集團實施財務集中控制創造了必要的條件。

　　在現實管理中，企業集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優化配置；最後，集團內部資源配置上的重覆浪費，影響規模經濟效益的發揮。組建企業集團的宗旨也就是實現資源集聚整合優勢和管理協同優勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業簡單地捆綁在一起的話，企業集團就失去了存在的意義。企業集團實施財務集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利於實現集團整體利益的最大化，有利於實現企業集團的資源優化配置，有利於實現企業集團“1＋1＋1＞3”的整合協同效益。

　　1.完善企業集團組織機構進行財務集中控制

　　企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下麵分設各類委員會如戰略發展委員會，財務委員會、審計委員會等，採取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由於分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，瞭解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現企業集團的財務集中控制目標。

　　2.財務總監委派制

　　財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關係、管理許可權、逐級委派各級財務總監。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監的職責和許可權。一般而言，委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編製和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部彙報的權力。此外，企業集團還要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。

　　3.全面預算管理

　　預算管理也是西方流行的集權管理方式之一，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的許可權空間和責任區域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編製要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急後緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，採取自上而下，自下而上，上下結合的程式進行編製，並且預算的編製須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。

　　預算的編製是一種預期，是一個靜態的過程，而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況，預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理許可權，一定要由集團總部掌握。實務中企業的做法一般是：預算控制計劃值與實際值之間差異在一定範圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定範圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢後，一般還要進行預算分析，以檢查預算執行情況。

　　全面預算管理採用事先預算、事中監控、事後分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業集團常採用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　4.利用互聯網技術進行財務集中控制

　　互聯網技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。

　　具體來講，較為常用的方法有三種：第一種是選擇可以進行中央備份的財務軟體，對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監控，使集團總部能及時瞭解其財務處理情況和財務狀況，併在需要時予以干預；

　　第二種是利用互聯網進行憑證的集中控制，分支機構及子公司在交易完成後，通過互聯網將相關會計憑證彙總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統一財務政策的憑證則不予辦理，並追究相關人員的責任；

　　第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用互聯網對交易進行集中控制，分支機構及子公司在交易時，首先利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批，經審批同意後再行交易，交易完成後由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權力，業務是財務之源，控制了業務自然就控制了財務，這是目前財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機構及子公司控制過死，成本較高，一般較少採用，目前主要在產品比較貴重或對產品質量要求較高的企業集團中應用。 　　 　　5.內部審核和外部審計制度

　　內部審核和外部審計制度本身並不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對於財務集中控制卻是必不可少的。

　　上述幾種方式都能使企業集團達到財務集中控制的目的，相互之間並不排斥，企業集團可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務集中控制體系，以實現對分支機構及子公司財務的有效控制。

　　1.要做到“集權有道，分權有序”。集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向於集權，而不是絕對集權，要在一定範圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

　　2.建立統一的會計核算制度。只有建立起一套完整、統一的會計制度。才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　3.要註意人的因素。企業集團進行財務集中控制，人員管理是其中的關鍵因素，所有的業務流程、財務活動都是由人實施的。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式，與面對的人有很大關係，面對不同的人會有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後，也須註意對人的管理。

　　4.註意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須註意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。

　　企業集團財務集中控制的核心，是企業集團總部母公司　對子公司的財務集中控制。它是以母公司和子公司間的產權、資本關係為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。

　　一、企業集團實施財務集中控制的條件

　　企業集團本身並不具備法人資格，它是多個法人組成的聯合體。單純從民法角度來說，企業集糰子公司及其他各階層成員企業與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力，都擁有獨立的社會化人格。而企業集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業的權力地位納入企業集團統一的目標、戰略與政策的規範或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯合體的系統框架下進行了權力與地位的整合重組，為企業集團實施財務集中控制創造了必要的條件。

　　二、企業集團實施財務集中控制的意義

　　在現實管理中，企業集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優化配置；最後，集團內部資源配置上的重覆浪費，影響規模經濟效益的發揮。組建企業集團的宗旨也就是實現資源集聚整合優勢和管理協同優勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業簡單地捆綁在一起的話，企業集團就失去了存在的意義。企業集團實施財務集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利於實現集團整體利益的最大化，有利於實現企業集團的資源優化配置，有利於實現企業集團“1＋1＋1＞3”的整合協同效益。

　　三、企業集團實施財務集中控制的方法

　　（一）明確企業集團各層面財務決策的權力和責任

　　實行企業集團財務的集中控制，首先要把握好“集權”和“分權”的程度。母子公司財務的集中控制並不排斥子公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策範圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。“集中控制”並非意味著一定要實行“集權”，而是要做到“集權有道，分權有序”，在可控的情況下儘量實行“分權”。企業集團財務決策管理過程通常涉及四個不同層面上的決策主體或財務機構母公司董事會——集團財務總部——財務結算中心或財務公司——子公司財務部。應明確規定各層面的財務許可權和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的許可權和責任，以實現企業內部管理制度化和程式化。

　　（二）實行財務總監製度

　　對子公司財務人員的控制是企業集團總部母公司　對子公司的財務控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監製度。財務總監享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共用簽字權，並承擔保證財務信息真實可靠等責任。

　　（三）統一企業集團財務會計制度

　　為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規範子公司重要財務決策的審批程式和賬務處理程式，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。有條件的企業集團可以利用現代信息技術建立電腦網路系統，將下屬子公司的財務信息都集中管理母公司財務主管可以隨時調用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。

　　（四）建立集中的資金管理系統

　　資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，資金管理是財務管理的核心。包括現金管理系統、籌資管理系統、投資管理系統等內容。

　　1、現金管理系統

　　對大中型企業集團而言，設立內部銀行是集團母子公司實施現金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。母子公司間的資金餘缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金餘額降到最低限度。

　　2、籌資管理系統

　　在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權範圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入內部銀行。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程式控制、借款總量控制和負債比率控制。

　　3、投資控制系統

　　在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程式控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

　　（五）規範企業集團的財務報告制度

　　企業集團的管理活動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業集團而言，財務報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業集團要實現財務的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規範，包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內容結構、財務信息報告組織程式等內容。

　　（六）完善企業集團的內部審計制度

　　內部審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用，可建立由集團母公司董事會直接領導的審計委員會來全面負責企業的內部審計工作，監督子公司經營規範化和保證財務數據真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設；（2）以強化集團資產控製為主線，建立審計網路；（3）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。