自驅力
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自驅力，是指員工基於對成就、權力與親和的需要，驅動員工積極、主動地工作，以爭取最大的成功。它指員工的自我職業發展能力，立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。[1]
自驅力比自動、自發更具有內心力量的員工精神。在“自驅力”驅動下工作的員工，能自己讓自己跑起來，他們對待工作的態度是百分之百的投入，對工作有一種非做不可的使命感，並且不計任何報酬。
自驅力的提出 [2]
美國的一本暢銷書《自驅力》[3]，它裡面說出了關於激勵的真相，它把激勵分為1.0，2.0，3.0。
*激勵1.0假定人類是為了生存而奮鬥。也就是說如果我不去工作，我就沒有飯吃，沒有衣穿，這是迫於生存的壓力；
*激勵2.0則假定人類還會對其環境中的獎懲做出反應。
*激勵3.0是內在激勵——自我驅動。其動力來自於為了讓世界變得更好而不斷地去學習和創造。
激勵1.0和2.0都是他驅動，是外部激勵。而激勵3.0是自我驅動。具備了這種自驅力就會達到更高的境界。激勵3.0有三個基本元素：自主、精熟和目標。
人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種。內驅力指建立在員工自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。內驅力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，只有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。
自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。
哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：
成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。
權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。
親和需要：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。
自驅力的人格動力[1]
很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。而Brandeis 大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力：
出眾意識：它使人自信，追求卓越。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。
批判意識：它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。
超前意識：這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。
培養自驅力的手段[1]
首先，確定員工需求的基本假設和自驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工自驅力的制度要保持有機平衡。
其次，設計具體策略。比較常規的手段有四類：
成就刺激。適宜於提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。
環境刺激。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但容易各自為政。
對人的發展挑戰。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程中，發展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。
企業與人的合作關係。建立領導與員工之間的平等關係。將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使屬於某某企業本身表徵員工能力和事業成就的標記。
最後，是制度、理念的培養階段以及相應的監督、制衡機制。
激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。
自驅力的管理案例[4]
企業發展的動力在哪裡？在整個員工職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱藏於水下不易測量的員工工作態度、個性、內驅力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”，也是企業發展的強大驅動力。
自驅力的產生，是一個自我管理和提升的過程。對於企業管理者而言，應牢固樹立“管理就是服務”的理念，運用不同的策略來引導和提升員工的自我發展能力。
- 案例一：完善競爭機制
李強是某公司的營銷狀元。近日，他被任命為負責人。面對領導的肯定，李強充分發揮自己的營銷特長，上任後的第一個月，個人營銷業績就占到了公司業務總量的90%，而由此掛鉤回的獎勵，都被他按公司人數平均分配了。對於員工在營銷工作中遇到的困難，他也是一攬子全包。漸漸地，其他營銷人員對他產生了依賴思想。意識到這一點後，李強及時對公司的獎金分配方式進行了修正，同時定期組織營銷員進行技能培訓。很快，員工的精神面貌有了很大改觀，公司的經營效益也實現了持續增長。
- 案例二：給予發展平臺
王凡一直是領導眼中愛崗敬業員工的典範，不僅業務技能突出，在營銷上也是一把好手。自從公司將工作業績與獎金掛鉤後，小王的收入一連好幾個月都是排名第一。更讓他高興的是，公司組織營銷人員培訓,要求各單位推薦業績突出的員工參加學習，他當之無愧地被列入了推薦名單。小伙子高興地逢人就說:“在公司工作，臉上有面子，工作有幹勁，日子有奔頭！”
