企業知識地圖

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企業知識地圖(Expense Knowledge Map,EKM)

　　“知識地圖”這一概念，最早是由布魯克斯提出的,它所提出的“知識地圖”主要是指人類的客觀知識，他認為人類的知識結構可以繪製成以各個知識單元概念為結點的學科認識地圖。

　　企業知識地圖就是企業知識資源的總分佈圖，具體包括兩部分內容：一是企業知識資源的總目錄及各知識點間的關聯；二是人員專家網路，即對企業員工的知識技能及相關領域專家的描述。一幅好的企業知識地圖不僅需要清楚揭示企業內部、外部相關知識資源的分佈及知識節點間的相互關聯，還要建立知識與人、人與人之間的聯繫。更完善的知識地圖還要能揭示企業的組織結構、業務流程等內容。

　　企業的知識地圖涵蓋的範圍更為廣泛， 導航方式更為靈活。它也不同於一般的“網站地圖”，因為它不僅是知識的索引目錄，還揭示了知識節點間的關係，如相關、相鄰、包含等，更重要的是揭示了知識與人之間的聯繫。

　　1.指示企業中的知識資源的位置

　　這是知識地圖最根本的功能，它能告訴人們到哪裡去找需要的知識，並通過各種方式引導人們找到所需的知識和信息。實際上是反映企業內外部知識資源狀況的導航圖。

　　2.揭示企業中的隱性知識

　　由於隱性知識存在於人腦中，很難顯性表述，或者轉化成本太高，或在提煉過程中會失去很多特性，而這些特性可能比共性的東西更有價值，因此，找到擁有知識的人，也就找到了需要的知識。簡單地說，就是公司裡面有哪些人員，這些人員具體從事過哪些項目，有些什麼知識背景和經驗。例如，軟體工程師甲曾經開發過人事管理軟體，能用VB、Oracle編程。乙是人力資源部人員，曾在其他公司參與過人力資源系統的採購和實施。兩者通過“人力資源”這一知識節點聯繫在一起。如果公司有一個客戶，需要採購一個基於Oracle系統的人力資源系統，通過知識地圖，就可以很快找到甲和乙及其他相關人員，隨著知識地圖的不斷完善，可以集中企業所有的資源，為客戶提供最好的產品和服務。

　　此外，知識地圖不僅能對企業內部員工的隱性知識進行揭示，而且還能揭示外部專家的知識，從而將外部的專家資源納入資源網路中，使內部人員可以方便地獲得外部的支持。

　　3.揭示知識節點之間以及知識節點與人或特定事件相互之間的關係

　　知識地圖通過揭示款目之間的關係實現知識的提取和共用，如等級關係、相關關係、因果關係、邏輯關係、評價關係等。每個知識節點與其他存在關係的節點相連，與相關的人員相連，與相關的事件相連，這樣就構成了一個知識網路。順著這個網路，可以找到所有與節點相關的東西。

　　4.有助於增強企業的學習能力，並使新員工儘快適應工作崗位

　　員工通過在地圖中漫游和查詢不僅可以進行實時學習，還可以發現新的關聯創造新知識。知識地圖也可以幫助新員工或重新分配工作的員工找到自己在組織中的角色以及學習如何開展工作。

　　5.識別不同系統內的知識資源

　　知識地圖通過獲取、整合企業現有系統(如BPR 或ERP、CRM等)中的知識來擴展它的能力。

　　6.作為企業的一種知識財產清單

　　知識地圖還可以作為一種評估企業的知識現狀，展示可以利用的資源，發現需要填補的空白的工具。

　　對於企業知識地圖的構建，著名機構Gartner Group提出了四個建置知識地圖的主要活動(如圖所示)，其分別說明如下。

　　（1）知識審計(KnowledgeAudit)

　　主要在審查企業內部的知識資產及其來源，並確定企業的關鍵知識。透過知識審查，我們除了可以瞭解企業內所缺乏的知識之外，也能知道一些經常在使用、充斥在企業內的知識為何。這些記錄包括了專業術語的使用、某個關鍵工作的相關知識、某項知識的使用頻率、那些知識難以獲得、以及那些使用者需要專家。

　　（2）知識製圖(Knowledge Mapping)

　　通常根據社會及業務背景來進行知識資產的分類，配合企業的專業術語，將知識分門別類地歸類在不同的範疇內，並標示其間的關係。在此階段，知識地圖的雛型已完成，它能明確地指出企業現存了那些信息與知識。其中，人力因素與工作環境的整合是知識製圖很重要的需求。

　　（3）建立索引(Indexing KnowledgeAssets)

　　主要在建立知識資產的索引連結。由於知識地圖是一種動態的概念，所以它的索引源不單單隻有信息內容這些顯性知識，還包括了人員、程式等隱性知識的連結。透過索引機制的建立，我們可以記錄何時、何地、何人使用了那些知識。通常企業間對知識的分類是大同小異的，主要差異在於索引的不同，其會隨著地點或文化的不同而改變。因此，索引的建立是發展知識地圖最關鍵的一環，索引的品質愈高，便能在信息存取過程中獲得愈多的相關信息。另外，隨著知識地圖的複雜化，企業可以結合一些自動化的索引技術來協助建立知識資產的索引。

　　（4）知識輪廓與個人化(Knowledge Profiling and Personalization)

　　主要在描述使用者與其它事物的關係，包括了其它員工、信息資產、社群、媒介、或是自動化流程等，並據此提供相關的信息給予使用者。舉例而言，假設某人為採購部門的主管，而他也是公司內ERP社群的一員，那麼知識地圖便可據此提供他關於採購與ERP方面的知識，另外也允許他有較高的許可權來存取公司的招標信息。因此，我們也可以說此階段在定義哪些人被允許讀取與使用哪些信息。接著，我們來區別"輪廓(Profiling)"與"個人化(Personalization)"這兩個名詞，其實二者的差異只在於切入的角度不同，"輪廓"是以企業的角度來描述，而"個人化"則是以使用者的角度來看待，在知識管理的領域中，"個人化"常常屬於"輪廓"的一部份。

　　1.成立一個由主要負責人、技術人員和關鍵用戶組成的工作小組。

　　2.識別關鍵用戶群，如企業員工、業務伙伴、客戶等，明確用戶的需求。

　　3.明確知識地圖的目標、適用範圍、基礎結構、構成要素、節點關係的定義、鏈接數據的存貯方法等。

　　4.評價和選擇開發工具。

　　5.確定知識地圖的管理者，維護程式等。

　　6.在知識分類的基礎上弄清知識在企業中的存貯情況，確認知識關聯，繪製初步的知識地圖。

　　7.擴充知識地圖的內容，併在反覆測評中完善。

　　創建知識地圖所需要的信息通常在企業中以分散的、未成文的形式存在。例如，每個員工頭腦中都有關於自己的專長以及習慣到哪裡獲得特定知識的經驗，可通過調查問卷或訪談的方法獲得這些知識，再通過推薦相關知識源最終獲得所需要的信息。地圖中可以用符號或圖標(如專家的照片或錄像片段)來表示知識源。

　　1.知識地圖繪製的關鍵是使它包含的直觀信息量儘可能少，以減少以後的維護成本。由於知識的產生是動態的，繪製知識地圖時知識也在產生，因此繪製知識地圖時要註意其動態性和擴充性，儘量減少對結構的控制，將其設計成靈活的分散式的輸入輸出結構，以反映知識的不斷增長和更新。直觀的地圖信息應限於滿足最實用的需求，而通過知識源鏈接可使用戶獲得更多的信息。

　　2.以用戶需求為導向。知識地圖中包含的信息數量以及鏈接的建立應考慮最終用戶的使用，符合用戶的使用習慣，要防止信息過載。不一定求全但一定要實用方便，這是對知識地圖這一工具的基本要求。

　　3.鑒於知識地圖廣泛的覆蓋範圍及其複雜性，必須事先確定其基礎結構。應儘可能預先明確知識地圖的設計特性，如構成成分、節點關係的定義以及鏈接數據的存貯方法等。

　　4.使用過程中必須不斷更新，以保持其時效性和準確性。要制訂知識地圖的維護髮展策略，從內容和結構上進行更新，更新時應該儘可能地從基礎用戶那裡獲得最新最準確的信息。

　　5.知識地圖的風格要與組織文化相匹配。

　　1．主題明確

　　所謂主題，即說明知識地圖的性質，是專家知識地圖、產品知識地圖、技術知識地圖，還是綜合性的知識地圖等等。明確知識地圖的主題以後，知識地圖應圍繞主題來構建，以確保知識地圖的表現深度。過多的內容將喧賓奪主，易讓使用者迷失方向。

　　2．目標確定

　　所謂目標，即知識地圖建立的初衷，建立知識地圖所要達到的目的。確定了所構建的知識地圖究竟用於什麼目的、實現什麼目標，才能根據目標、圍繞主題來建立知識地圖中的知識關聯，使知識地圖的表達更加明晰。

　　3．對象確定

　　所謂對象，是指知識地圖所服務的人群。明確客戶對象以後，就可以在構建之前對知識地圖服務對象的主要特征、使用需求和使用習慣進行深入分析。精準的定位有助於根據服務對象的使用習慣設計查詢入口，確保用戶使用方便。

　　4．實用性和適用性

　　實用性和適用性是用來評估知識地圖的指標之一。實用性用來評估知識地圖能否方便地解決實際問題，滿足用戶的需求。適用性則指知識地圖中知識的存在方式是否圍繞了知識地圖的主題需求。實用性和適用性最能直接反映知識地圖的構建效果。

　　5．可獲取性

　　可獲取性是指知識地圖是否符合目標對象的使用習慣，便於目標對象以其熟悉便捷的方式獲取知識。可獲取性包括兩個方面的內容：一是知識地圖內的知識和索引完備，能有效滿足用戶提出的知識需求。因此，在構建知識地圖時，就要重視知識的挖掘工作，特別是隱性知識的挖掘；二是知識地圖系統界面友好，操作便捷，方便用戶的使用。

　　6．共用和許可權界定

　　共用和許可權界定是一組博弈。實現知識共用是企業知識地圖的最重要的目的之一，組織內的知識是通過共用來實現知識增值的，知識共用的程度越大，知識地圖的價值也就越大。然而，知識屬於組織的無形資產，知識地圖在揭示知識時，共用範圍越大，風險相應會越大(即重要敏感知識越容易被泄漏)，因此必須對某些敏感知識設定相應的許可權，規定只有一定級別的人員才可以搜索到這些知識。在構建知識地圖時，知識共用和許可權界定是一種博弈，既要通過許可權設定控制知識地圖帶來的風險，又要最大程度地實現組織的知識共用。

　　1.微軟公司的知識地圖

　　如前所述，知識地圖可以指向結構化的知識。也可以指向人，或者同時指向兩者。微軟公司的知識地圖就是一個很好的範例，它是一個以人為導向的知識地圖。

　　“為了讓微軟的知識精英們能夠合作無間。微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統中的最佳作品之一。這張“知識地圖”是1995年10月開始製作的，當時，微軟的資訊系統小組開展了一項“技能規劃與開發”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識製作成地圖，以協助公司維持業界的領導地位，同時讓員工與團隊間的配合更加默契。

　　微軟的這一計劃分為5個主要階段：

• 構造知識能力的類型與結構；
• 明確特定工作所需要的知識；
• 評估員工在特定作中的知識能力表現；
• 線上進行知識能力的搜尋；
• 將知識模型和培訓計劃結合起來。

　　對於員工的知識能力，微軟採用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結構形態來評估。這4種基本能力各自有顯性和隱性兩種形態，共有137項隱性能力，200項顯性能力；每一種能力又分為基本、工作、領導、專家4個能力水準，每一個能力水準用3到4個要點加以說明，既清晰又易於衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。為了達到工作與員工能力契舍的目的，微軟IT部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。

　　對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最後整個小組都參與，這就提供了一個彼此瞭解員工能力的機會，可以協助微軟建立起運用於全公司的能力庫存。微軟公司建立了一種可以在全公司範圍獲得的聯機知識圖，如果一個管理者正在為一個新項目組建工作小組，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。如查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80％的知識能力、且具有領導技巧水平的5位候選人的名單”。這一系統靠一臺SQL伺服器運轉，並且具有Web前端，可以容易地將企業內部區域網與網際網路相連。此外，該系統將能力結構與教育資源相結合,不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環節。

　　微軟相信，一旦雇員明白他們需要什麼樣的知識，他們應可以成為優秀的知識工作者。這個項目可能最終會擴大到整個微軟公司，並且會延伸到產品和客戶服務領域。

　　微軟的知識地圖以人為導向，成功之處在於採用多級知識評估標准將員工所具備和應具備的技能顯性標示出來，不但使知識容易找到，也便於找到知識源，從而使公司最終實現了對員工知識的有效管理。由於提倡公司的知識從總體上說應該屬於公司而不是屬於小組或個人，因此促進了企業範圍內知識的交流與共用，真正實現了為恰當的工作找到恰當的知識和恰當的人這一目的。但其實施過程中的繁雜做法卻並非是每個企業都可以和有能力照搬和效仿的。

　　2.Chevron公司的最佳實踐資源引導圖

　　Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過開發“最佳實踐資源引導圖”進行知識地圖試驗的公司之一，該地圖大致遵循MalcolmBaldridge評估體系的分類目錄設計而成，通過彩色標示代碼揭示公司內部知識以及知識型團隊和網路。它不僅揭示了重要的人際網路(這個網路按照諸如“領導層”、“戰略性計劃”、“信息與分析”、“人力資源開發”、“流程管理”和“顧客焦點與滿意度”等類目進行分類組織)，而且有助於使用者尋找傳統形式的知識，如圖書館服務。目前已發行了約5000冊印刷版知識地圖。

　　Chevron公司不斷更新該資源圖並使之適應公司內聯網的發展，與個人電子郵件建立鏈接以便及時進行方便的聯繫。由於其交互性和實時性，這種方式有力地刺激了需要拉動型的知識交流，又能迅速而便捷地進行鏈接以建立廣泛的聯繫，其效益是極其可觀的。

　　Chevron公司的知識地圖清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分佈情況，並使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發現並及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內部的共用。

　　3.兩個公司知識地圖的比較

　　微軟和Chevron公司分別從員工技能、最佳實踐的角度人手建立知識地圖，並取得了成功，說明知識地圖的繪製從不同的角度出發可以有多種不同的表現形式。從某一類特定的資源入-T-，尤其是有針對性地從企業最需要解決的問題入手，更容易迅速取得成效，然後可以再擴展到整個企業範圍。

一、物流企業構建知識地圖的必要性

　　1.有效應對信息技術的迅猛發展

　　20 世紀90 年代以來，隨著信息技術的飛速進步，全球經濟環境發生了重大變化。大量信息的飛速產生和通訊技術的迅猛發展，使企業面臨著新的機遇和挑戰，企業的工作重心由如何迅速獲取信息轉移到如何準確過濾信息和充分利用有效信息。

　　2.實現智能化、準時化物流

　　當前，消費者的需求日益多樣化和個性化，產品生命周期相應縮短，企業間基於時間的競爭態勢已經確立。如果顧客的第一選擇未得到及時滿足，他們就更願意接受替代產品。在這種情況下，物流企業面臨著各式各樣的挑戰，其中包括：訂單更小、更頻繁，客戶對物流服務水平的期望越來越高等。在傳統的物流企業中，受信息交流渠道和速度的限制，完成一項物流活動所需的時間較長。同時，傳統物流過程的業務流程不是單一的，而是由多個中間環節構成，受人為因素影響較大。繪製知識地圖後，物流企業可藉助知識地圖，以更低的成本對客戶需求作出快速響應。

　　3.實現供應鏈管理與合理配置資源

　　我國傳統物流企業普遍存在組織鬆散、機構龐大、難以提高物流服務水平等問題。為了保證及時、準確、安全、經濟地將商品送達需求者，需要對現有物流企業進行合理規劃和技術改造。物流企業運用知識網路，可以根據商品的需求特點與供應特點，將散置在各地、分屬不同系統的物流設施資源通過虛擬企業連接起來，經過科學規劃和重組，發揮物流設施和服務優勢，擴大服務半徑和貨物集散空間，從而實現資源整合及合理配置，提高物流服務的專業化水平。

　　二、物流企業知識地圖構建流程

　　物流企業知識地圖的構建流程主要分為9個步驟(見下圖)

　　(1)成立項目組。物流企業知識地圖的繪製是一項複雜的系統工程，涉及企業內外多個部門，其成員應包括企業高層管理人員、企業業務部門、企業內部信息技術部門、外聘BPR 管理專家、外聘IT 專家等。

　　(2)需求分析。在現代供應鏈管理環境下，物流企業知識地圖的構建不應拘泥於企業內部，而應將其擴展至企業所處的整個供應鏈網路，其主要功能模塊如圖2 所示。

　　(3)知識獲取。對物流企業內部及外部不同類型的知識進行收集彙總，使之表述清晰。

　　(4)知識處理。對所獲取的知識應及時進行審核、歸類、補充等整理工作。行話說：“三分技術，七分管理，十二分數據”，進行知識處理工作量巨大，且非常重要，它是繪製知識地圖的基礎。

　　(5)知識封裝存儲。可結合企業現有IT 系統，採用面向對象方法(Object-Oriented Method)進行知識的封裝存儲。應保證知識的可繼承性、可重覆使用性。

　　(6)提取知識元。對知識的基本信息進行簡要描述，並創建與其它知識的基本關聯。

　　(7)創建知識鏈接。在知識元與涵蓋間接知識的知識庫之間創建鏈接，使用戶能便捷地調用相關知識或與有關專家進行溝通交流。

　　(8)繪製知識地圖。藉助IT 技術和自動化技術，建立顯性知識和隱性知識的索引，為用戶提供直觀視圖及分析信息。

　　(9)維護與升級。知識地圖的維護與升級是一個不斷迴圈的動態過程，需要企業全員參與。應根據客戶需求的變化及時作出相應調整和補充，使企業知識地圖得以持續改善，從而為企業及員工的發展持續提供動力。

　　三、物流企業知識地圖構建策略

　　1.重視項目開發團隊建設

　　知識地圖項目主持人是企業成功實施知識管理的核心人物。主持人既需要熟悉矩陣制組織的控制協調方法，又要懂得知識地圖的繪製技術。理想的情況是，主持人精通複雜產品項目組織流程的管理過程，對構建知識地圖的方法體系瞭如指掌，並能根據項目特性將知識地圖進行個性化處理。

　　同時，矩陣制組織成員及關鍵用戶的參與對知識地圖的開發有著至關重要的作用，它為繪製地圖的設計人員提供詳細的需求信息。此外，在項目團隊成立之前，企業必須為其派遣一位高層管理人員，作為該項目的直接負責人和主要協調人。

　　2.對顯性知識和隱性知識進行合理編碼

　　對顯性知識的編碼可以從書面資料的電子化工作入手，將物流企業內部和外部的相關知識通過文字輸入或掃描方式以數字形式進行存儲和管理，這可以大大提高物流企業的知識管理水平，使所有新進入物流企業的員工在較高水平的知識管理平臺上實現知識共用，從而節約人力資源，提高勞動生產率。隱性知識存在於員工的頭腦中或組織的結構與文化中，難以用語言或書面材料進行準確描述，不易被編碼。

　　因此，對隱性知識進行編碼先要解決隱性知識的顯性化問題。它要求物流企業培育相應的知識型物流企業文化，為隱性知識交流與共用創造良好的環境；充分利用互聯網路的功能，利用數據挖掘、人工智慧等技術獲取物流業務信息中的隱性知識，對隱性知識進行顯性化標引，並建立與顯性知識的關聯。

　　3.加快物流企業信息化建設進程

　　進行物流信息化建設是物流企業實行知識管理的重要基石。隨著經濟全球化的進程日益加快，大批國際知名物流企業的涌入給我國物流企業的發展帶來了新的挑戰。眾多國外物流企業早已著手進行知識管理，而我國物流企業規模較小，技術水平較低，行業管理能力較弱。因此，只有加快物流信息化建設的進程，才能在此基礎上有效進行知識管理。

　　4.改變投資觀念

　　把對信息系統構建及知識地圖維護的投資作為企業的正常開支(每年編製適當預算)；把重點放在應用系統的建立上；加大在管理咨詢與軟體開發上的投資。物流企業知識地圖的建設不是一蹴而就的，而是伴隨企業經營和業務運行不斷發展、完善的，沒有持續、穩定的投資，不可能滿足企業長期發展的要求。

　　5.培養一支屬於企業自身的知識管理人才隊伍

　　知識管理是為企業核心業務服務的，只有企業內部的人員才最瞭解企業業務。因此，必須由企業內部具有較高威望的高級經理進行領導，將知識管理應用的學習作為人員培訓的重點，建成一支由具有創新意識、善於學習新生事物的企業管理骨幹構成的內部知識管理專業隊伍。

　　6.提高知識地圖的耦合度和時效性

　　由於知識的產生是動態的，在繪製知識地圖時，知識也在產生，因此在繪製知識地圖時要註意其動態性、可擴充性及兼容性，儘量減少對結構的控制，提高耦合度，以期將其設計成開放性的地圖結構，使得各類知識都能找到相應的輸入介面。由於企業的知識體系是不斷發展和完善的，企業知識地圖的繪製和維護也是一個動態過程，因此應註重對知識的更正和補充。

　　7.重視經營理念與管理制度的變革，進行持續改善

　　知識地圖不同於CAD 等技術性應用軟體，它的設計要與企業的經營理念相一致。我國的企業物流系統還不成熟，在許多業務流程上還需進行重組與改造，刪除一些不合理的因素，使之適應現代物流發展的要求。按照精益化的思想對企業流程進行重構(BPR)，就是要消除在物流中一切不增值的企業內部活動，建立系統化的工作標準和流程規範，為現代物流工作提供準則。事實上，這才是一切企業進行知識管理的根本基礎，不經過企業變革的知識管理，它的一切都只會成為“花瓶”。因此，面對舊的不合理現象，要打破限制勇於創新。領導者要通過制定能夠使系統實現精益化的決策，營造一種勇於創新的氛圍，從而在不斷完善的基礎上實現跨越式的提高，使企業形成強大的核心競爭力。

　　8.建立知識共用與知識創新的激勵機制

　　企業將員工考核制度與其在知識共用、知識創新方面的成果相結合，實施有效的知識管理激勵策略，有助於促進隱性知識向顯性知識的轉換，豐富企業知識資源，從而提高企業知識管理的整體水平。企業除應運用物質獎勵和外部激勵之外，還應重視對員工的精神鼓勵和內部激勵，營造一個良好的促進知識共用與知識創新的企業文化氛圍。

　　9.完善企業外部知識網路

　　著名英國供應鏈管理專家Martin Christopher 認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。物流企業與工商企業融合滲透、聯動發展，有助於實現二者的“雙贏”。完善企業外部知識網路，重視企業外部知識地圖的繪製，對物流企業融入涵蓋工商企業的供應鏈網路、提高物流服務水平有著重要意義。

　　隨著信息與通訊技術的飛速進步，知識管理已日益成為現代物流供應鏈管理的“中樞神經”，控制著物流資源的整合與利用，良好的知識共用與創新激勵機制已成為突破企業發展“瓶頸”不可或缺的重要手段。知識地圖作為一種新型的可視化知識管理工具，在知識經濟時代必將發揮愈來愈重要的作用。