激勵的五力模型
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
激勵的五力模型
激勵的五力模型是指拉力、推力、壓力、 規範力及自我激勵.
目錄 |
拉力能讓人為了成就感，為了完成一個使命，為了榮譽，為了某個理想、理念、某些精神上的東西，而發自內心來做一件事情。 怎樣增加拉力？
1.可以向很多企業一樣，讓員工參與管理，讓員工覺得自己被重視，這樣他就會關心公司，就會覺得自己是公司重要的一分子。
2.企業管理者積極的鼓勵員工參與公司的管理，培養員工的積極性。讓員工參與管理的一個具體的形式是建立員工合理化建議系統。
3.要學會運用榜樣的力量。
4.採取終身雇佣制，不要採取美國人那種短期導向的做法“經濟好了趕快加人，經濟不景氣了趕快裁人”。
5.使命感是非常強烈的激勵因素，是一個非常重要的拉動力。
6.舉行“我是老闆我會怎麼辦”的主題活動，讓每個員工都上臺說。因為每個員工都有一大堆自己的想法、意見和改善公司的建議。讓自己的員工做企業的形象代言人，是非常有激勵作用的。
7.公司的生日派對，也會形成拉力，會形成對公司的吸引力，管理者一定學會關心別人。
經理的職責就是幫助員工成功，倡導主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。
在一個人的行為動機里，非常重要的一條就是他自己能得到什麼好處，什麼利益。對大部分員工來說，能在公司里拿到多少錢，多麼高的工資，多少獎金，可能是決定性的。一個員工的忠誠度和自己拿多少錢有直接關係：“如果員工薪酬豐厚，他就會忠於企業”，就比如你尊重別人，別人尊重也會尊重你。
管理者也可以設計一些比工資和獎金更複雜的辦法來提高推動力，加強對員工的激勵。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過來再給員工一個很好的利息回報，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經營不好的話，員工肯定會擔心他的錢能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。
員工最關心的物質上的激勵就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時候老闆說誰不錯，就給誰提薪。但是很少有老闆讓員工說自 己覺得自己不錯，應該加點工資。其實員工可以提，最後決定權還是在老闆的手裡，你完全可以根據績效考評做出加薪或者不加薪的決定。
推力的案例分析[1]
- 案例：投其所好，才能真正凸顯激勵的效果
大多數高科技組織在發展的過程中都會遇到一個難題，就是怎麼樣才能把技術人才留在崗位上。為瞭解決這個問題，微軟在不同的時期採用了不同的激勵措施。早期，微軟公司把技術過硬的技術人員推上了管理者的崗位。在職能部門裡，典型的晉升途徑是：新員工指導教師、組長某個功能領域的經理職能領域的主管。這一政策的結果使得微軟形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。
對那些只想升到本專業最高位置而又不必承擔管理責任的開發員、測試員和程式員。微軟的做法是建立正規的“技術升遷”途徑，對那些優秀的技術人員，給予他們相當於一般管理者的薪酬。
微軟允許合格技術人員到其他專業部門裡尋求新的挑戰，優秀的技術員工通過合理的流動，不至於在同一工作中精疲力竭，同時也能夠使得產品組和專業部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發展。
另外，微軟普遍運用一個激勵技術員工的方法是送他們參加職業軟體工程會議，還主辦大量的室內研討會和研刁班，讓微軟人更多地瞭解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術。
正是由於微軟公司建立了一套適合人才自身發展的組織和機制，才吸引進未了為數眾多的優秀人才，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中始終保持領先地位。
獎勵員工就要給員工感興趣的東西，員工的感受和激勵的效果才是最重要的。
引入競爭機制
任何一個公司要想激勵人，要想讓大家動起來，要想讓大家的積極性發揮出來，除了前面所說的力量之外，我們應該學會引入競爭機制，從上到下都要引入競爭機制。
就是說漁民去海裡打魚，把打到的魚運到家裡的時候發現這些魚大部分都死了。但是有一個漁民發現，他打的魚都沒有死。原來他打上來的魚裡面有兩條鯰魚。鯰魚生性好動好鬥，有了鯰魚在魚倉里，其它的魚不活動起來的話就會被鯰魚咬到。所以其它的魚拼命地跑，這樣漁民把魚運到家裡魚還都是活的。在企業里也是一樣的 道理：壓力能提高效率。
“競爭可以增加至少50%創造力”
市場經濟最重要的就是引入了競爭機制。企業和企業之間的競爭能把企業的水平提高，能讓社會受益，同樣，公司內員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情。
拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到： 你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便拼命奮力自救，終於游上了岸。
如何在日常管理中製造競爭，施加壓力：
1.招聘後備經理，做備份一方面可以對員工造成壓力；另一方面，員工們都會生病、出些意外。備份能解決這些問題。
2.經 理們發言的順序按業績排，松下一個非常人性化的方法，但是同樣可以給人增加壓力。在開會的時候，經理們發言的順序是按業績排的。業績最好的首先發言，業績第二好的第二發言，業績最壞的最後一個發言。老總不用說話，大家自然而然就知道問題所在了，只要有這樣一個排序，馬上就有壓力了。
3.末 位淘汰的制度，國內很多企業都在非常有效地運用，一個小組，一個工廠，或者一個銷售隊伍，規定一定比例(例如5%)的人，完不成任務，排到最後幾位的員 工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工製造一種無形的競爭壓力，如果不行就得離開公司，這是一個制度，並不是針對個人。
4.Up or Out，在管理咨詢公司，管理的簡單手段就是兩個字：Up or Out。要麼在公司裡面把業績做上去，要麼離開公司。
壓力的案例分析[1]
- 案例：破釜沉舟——變壓力為動力
項羽率領楚軍援救趙國，看到秦軍十分強大，將士中出現了畏戰情緒。項羽親自率領一支精幹部隊打先鋒，直接迎戰秦軍的主力。當部隊過了滔滔漳河，項羽命令部下：“把過了河的船統統鑿穿，沉於河底；把做飯的鍋全部砸碎，丟棄不要。軍隊只帶三天的糧草，急行軍迎擊敵人。”和泰軍交戰後，楚軍因為失去了退路，個個奮勇當先，結果接連取得了九戰九勝的戰績，一舉扭轉了整個戰局。
項羽破釜沉舟之舉，看似魯莽愚蠢，實質是大勇大智的表現c試想，若是沒有當時的破釜沉舟之舉，哪未此後的勝利局面呢?
巧妙地運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規範，會對激勵產生積極的影響。
規範力的案例分析[1]
- 案例：黑帶的真義
一位武林高手跪在武學宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經過多年的嚴格訓練，在武林終於出人頭地。“在授予你黑帶之前，你必須接受一個考驗。”武學宗師說。
“我準備好了。”徒弟答道，以為可能是最後一個回合的練拳。“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什麼？”“是我習武的結束。”徒弟答道：“是我辛苦練功應該得到的獎勵...”
武學宗師等待著他再說些什麼，顯然他不滿意徒弟的回答。最後他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年以後再來。”
一年以後，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什麼？“是本門武學中最傑出和最高榮譽的象徵。”徒弟說。過了好幾分鐘，宗師還是不說話，顯然他很不滿意。最後說“你仍然沒有到拿黑帶的時候，一年以後再來。”
一年以後，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什麼？”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮鬥和追求更高標準的里程的起點。”“好，你已經可以接受黑帶了。”
只有經歷艱苦的磨練、奮鬥，才能追求到更高的目標。
第一點：做好體育鍛煉
世界上最最偉大的管理者，企業家、政治家、傑出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個人如果沒有一個良好的身體，就會變得煩燥、無禮，一個人的壞心情會把整個公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個適合自己的鍛煉方式。
第二點：學會用榜樣激勵自己
每個人都應該給自己找學習的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學習的人。
第三點：樹立敵人
讓自己有一個敵人，這個敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業跟他做一個競賽，你要超過他。
第四點：讓成功幫助成功
就像做事業越是到最後，就越不看自己拿到多少錢，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什麼，而是僅僅想贏。比如爬山，上了一個臺階還想上更高的。上了一個高度，還想更高，這就是一個自我激勵的過程。
第五點：想辦法把自己置身於社會監督之中
一個人在別人盯住自己看的時候時候最積極主動。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個軍令狀，把它說出去。因為說出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個非常有效的自我激勵的方法。
第六點：給自己時間壓力
時間壓力讓人更易於使用80/20原則，把重要的事情做出來。所以，在立軍令狀的時候，不要多給自己時間，而要少給自己時間，這樣反而更容易實現。
第七點：把大目標分解成小目標
如果要爬一個1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達不到，但可以把任務和困難分解開，就很容易達到了。
很好