李寧公司

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李宁公司(LINING)
李寧公司(LINING)

官方網站網址:http://www.li-ning.com.cn/

目錄

李寧公司簡介

  李寧公司成立於1990年,經過二十年的探索,已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司採取多品牌業務發展策略,除自有核心李寧品牌(LI-NING),還擁有樂途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、心動品牌(Z-DO)。此外,李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

  自2004年6月在香港上市以來,李寧公司業績連續六年保持高幅增長,2009年更是達到83.87億人民幣。目前,李寧公司的銷售網路遍佈中國大地,截至2009年底,李寧公司店鋪總數達到8156間,遍佈中國1800多個城市、並且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。

  李寧公司成立之初即非常重視原創設計。1998年建立了中國第一家服裝與鞋產品設計開發中心,率先成為自主開發的中國體育用品公司。2004年8月,香港設計研發中心成立,集中負責設計李寧品牌服裝產品。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營,專註於鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。

  李寧公司長期致力於體育事業的發展,曾先後與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結為戰略伙伴。與奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作,與西班牙奧委會、西班牙籃協、瑞典奧委會、阿根廷籃協合作,都強有力的表明李寧品牌的專業實力得到國際頂尖體育團隊和個人的認可。更值得一提的是,從1992年巴塞羅那奧運會開始,李寧公司伴隨中國奧運軍團一路走來,長期支持中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢之隊”。

  作為國內體育用品行業的領跑者,李寧公司自身發展壯大的同時,更積極承擔企業公民的社會責任,資助希望小學、援建災區、關愛艾滋孤兒、並且長期支持旨在提高貧困地區體育教育事業的“一起運動”公益培訓項目,利用自身體育資源優勢為共建和諧社會出力。

“李寧”品牌重塑

  創業初始,年輕的李寧和他的伙伴們堅信,“中國人創造了優異的運動成績,為什麼不能創造優秀的運動品牌?"這一時期,李寧的廣告語是“中國新一代的希望"。開始“農村包圍城市"調整產品定位之後,李寧公司推出了更為“務實"的廣告語“步步為贏"。

  從1997年開始,李寧公司根據對中國體育用品市場需求的分析,認識到在青年人中蘊藏的巨大消費潛力,目前體育產品消費主力是15~25歲的消費群體,從而決心將品牌設計風格從單一的大眾化塑造成“時尚年輕、具有個性的城市品牌"。這一時期的李寧公司認為“開發決定市場",在加大產品設計開發投入的同時,放棄了價位較低的市場。一方面,依托佛山設計開發中心進行產品設計、開發上的調整,在設計上尋求突破,提高產品的技術含量;另一方面一改以往農村包圍城市的做法,轉而走城市化道路,投入相當比例的資金,在全國主要城市建立品牌專賣店,並啟用瞿穎、邵兵等作為其形象代言人,體現其時尚、年輕的內涵,以此推廣品牌的新形象。在這一時期的廣告中,李寧公司相繼使用“把精彩留給自己"、“我運動我存在"和“季風新運動"作為其廣告語。

  2000年,李寧公司在悉尼奧運會前推出的廣告語以世界冠軍、體操運動員李小鵬為主角,並配以廣告語“出色源自本色"。

  2001年,李寧公司推出李寧高爾夫系列產品,希望由此塑造高端市場的品牌形象。同年,李寧公司協同廣告公司赴巴黎拍攝廣告片,畫面是身穿李寧體操服的法國少女體操運動員,廣告語為“運動之美世界共用"。

  李寧牌與李寧

  對許多與李寧同時代的消費者來說,李寧牌給人的第一個聯想就是這位民族英雄、體操王子李寧。但是縱觀李寧公司的品牌發展,李寧本人從來不為李寧牌做廣告,據說主要原因是李寧本人希望在公司經營上按市場規律來運作,主動弱化個人對公司和品牌形象的影響。

  有一個關於李寧和李寧牌的故事是這樣的∶2001年,在李寧公司上海一家專賣店,店員開玩笑問購買李寧牌運動鞋的幾個中學生,是不是因為喜歡體操王子李寧才買李寧牌的,中學生很奇怪的答曰根本不知道李寧這個人,不過一直都是喜歡李寧牌產品的,買李寧鞋的原因就是因為這款鞋設計新穎、很時尚,價格又適中。

  李寧以自己的名字作為公司和產品的名稱,在中國首開以名人命名品牌的先河。從90年代中期開始,李寧牌連續多年占據中國第一體育品牌的位置。反觀今天許多以名人命名的品牌,僅體育用品品牌就有鄧亞萍、李小雙、郝海東等等,但是都沒有取得李寧這樣的成功。

  品牌定位的困惑

  困惑之一∶來自調研公司的報告

  2001年6月,李寧公司委托一家知名調研公司對其品牌各個方面的指標進行一次全面的調查,10月份,出來的定性的調研結果讓李寧公司喜憂參半。調研結果顯示∶

  1.李寧公司實際消費群的特征是∶在15~45歲等距離分佈的基礎上,以24~35歲為主,二級城市、中等收入、大眾化而非專業運動消費。而李寧公司的目標消費群的特征是∶14~28歲學生為主,大中城市、喜好運動、崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。

  2.消費者對李寧牌品牌屬性的認知是∶親和的、民族的、體育的、榮譽的,並非李寧公司自1997年以來所努力塑造的年輕的、時尚的。調查還顯示∶大多數消費者認為李寧是第一代言人,可見李寧本人對李寧牌的影響還十分深厚。

  3.對比耐克等品牌的品牌知名度品牌忠誠度,可以看到,李寧品牌忠誠度很高(56%,高於耐克的36.8%),但人群年齡偏大,收入最低,且很大一部分現有消費群體的理想品牌是耐克。

  困惑之二∶來自李寧內部的反映

  李寧公司新任市場部經理來自某著名外資企業,在廣泛聽取前市場部工作人員和公司其他員工意見的基礎上,他召集市場部工作人員對上述情況進行了深入的分析,總結出李寧在品牌管理上的問題,綜合來說反映在以下幾個方面∶

  1.對李寧牌核心價值的認識,不僅消費者非常模糊,李寧公司內部員工也沒有明確而統一的印象。

  2.在品牌整合傳播方面也存在著問題。由於品牌定位不清,李寧公司在產品設計、贊助活動、形象及產品廣告、開店風格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統一、不連續的問題,使消費者對李寧的印象凌亂,品牌形象不一致。

  3.李寧牌雖然號稱運動品牌,但產品更像有運動感覺的休閑產品,沒有真正吸引到那些視運動為消費的“重度體育消費人群"。

  4.產品線過寬,且未按國際慣例將產品按運動特性細分、針對細分市場設計產品。

  困惑之三∶來自消費者的反饋

  李寧公司從消費者中得到的反饋信息主要是李寧牌無法像耐克、阿迪達斯那樣給人帶來鮮明的聯想。在許多消費者心中,耐克像一個百歲老人,品牌個性卻是時尚的,是直面挑戰和富有進攻性的,讓人聯想到競爭的快感、一流運動員和體育愛好者;阿迪達斯像一個成熟敬業的中年人,具有誠實、嚴肅、團隊合作的品牌個性,帶給人的感覺是追求卓越表現、積极參与和情感投入;李寧則像一個10歲的孩子,像一個好朋友,是具有民族榮譽感的中國體育品牌,但個性卻十分模糊,而其他國產品牌則無品牌個性,人格尚未形成。

  李寧公司的選擇

  國際體育產品市場近年來發生了重大變化,體育用品休閑化和休閑用品運動化的趨勢非常明顯。另一個必須看到的客觀事實是,中國體育用品消費依然遠未成熟,大多數人購買體育用品並不僅僅是為了運動的需要,超過40%的中國人的購買行為還將是功利性購買行為。

  李寧公司應該如何選擇其品牌發展戰略?是根據現有消費群體的需求,從產品的設計開發、廣告等各方面來調整公司的品牌戰略,繼而營銷戰略經營戰略,還是通過設計開發出優秀的產品、塑造強勢的品牌文化來引導市場的需求?

  一個個普通的男孩女孩,出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、衚衕,沒有專業的運動場地,沒有觀眾,沒有喝彩,他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝,眼神里流露出對運動無盡的專註與陶醉——他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服,他們站在兩邊打網球;衚衕中的鐵門上划上一個白圈,就成了投藍板;屋子裡,一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後,畫外音響起:“只要你想,一切皆有可能"。

  這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。與它以前推出的廣告主題(“我運動我存在",“運動之美,世界共用",“出色源自本色")相比, “一切皆有可能!"(Anything is possible!)給李寧品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前,外界的限制都形同烏有,一切都剛剛開始,一切都可以從無到有,“一切皆有可能!"。它以生動可感的畫面,向觀眾強烈地暗示一種價值承諾:擁有李寧牌產品,不僅僅是擁有一種生活用品,更是擁有一種生活質量,一種人生境界。

李寧品牌專業化策略

  品牌到底是什麼?品牌是企業在市場競爭中生存和發展的基石,是需要企業長期維繫的核心競爭力,打造一個響噹噹的品牌,是每個企業的夢想。在最近央視舉辦的“20005 CCTV我最喜愛的中國品牌”評選活動中,“李寧”作為唯一一家運動品牌入選。

  據世界體育用品聯合會最新調查報告顯示,“中國已經擁有全球65%以上的體育用品生產份額”,“中國的運動鞋生產已經達到世界年產量的80%”,而且據不完全統計,國內企業占據本土市場的八成以上。不過品牌專家分析指出,現在的中國只是世界體育用品生產大國,而不是品牌強國。這樣一個大國竟然沒有幾個拿得出手的世界級運動品牌,著實讓人感到遺憾。諸如耐克、阿迪達斯等世界著名品牌,每年有幾十億的銷售額,動輒幾千萬美元全球性體育贊助費用,與他們相比,國內企業的家底略顯“單薄”!中國體育品牌面臨著如何把品牌做大做強的挑戰。

  經過最近幾年的市場歷練,民族體育品牌奮起直追,不斷提升專業屬性的同時,吹響全面“反擊”的號角,向耐克和阿迪達斯“盤踞”多年的高端市場發起挑戰。其中,“李寧”品牌近兩年的卓越表現,值得關註。

  市場推廣:與消費者共鳴

  有人說,通過一句廣告語就可以看出一個品牌的內涵。“一切皆有可能”這句口號,是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己” 到“我運動我存在”、“運動之美世界共用”、“出色,源自本色”到現在的“一切皆有可能”,李寧品牌逐步積澱出它品牌獨有的內涵。

  很難想象,在看到“一切皆有可能”的廣告後,會有人不為所動。因為所有生活在都市裡的孩子,小時候都有過那種似曾相識的運動片斷,“李寧”在短短十幾秒的廣告里,沒有絢麗的畫面,沒有誇張的修飾,而是用最真實的畫面,再現了那段年少時美好的回憶,傳達出體育無處不在的理念,從而引出“一切皆有可能”的體育精神。這是李寧公司的一次突破,並不是贊美它的廣告多麼有創意,而在於通過品牌定位,重新使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾,“李寧”提供的絕不僅僅是體育用品,而是在傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。

  “一切皆有可能”需要很多的東西來支撐,同時要讓更多的消費者去真正感受和體會這句話的內涵,不能只局限於某個群體,當今社會同質化嚴重,一不小心,就可能被你的競爭對手所替代,要給你的目標受眾人群一個理由,讓他們知道你的存在,吸引他們的註意力,理解你的品牌所帶來的理念,最後選擇你的產品,並且心甘情願地為它們埋單。比如,“李寧”贊助舉辦的大學生3對3籃球賽,其賽制和“一切皆有可能”的品牌定位十分貼切,提出“不服就單挑”的口號,比賽過程中先安排8分鐘團隊作戰 3對3打,剩下2分鐘每隊選出最強的人進行單挑,而且單挑環節是雙倍記分的,就算團隊賽比分落後,也有可能在一對一中扳回來。這一賽制將“一切皆有可能” 演繹得淋漓盡致,此項賽事戰火燃遍北京、上海、廣州、天津、哈爾濱、南京、杭州、成都、武漢全國9大城市,賽事轉戰120所高校,共有2536支參賽隊伍、萬餘名大學生,進行了超過5300場的較量,受到在校學生的熱烈歡迎,畢竟現在大學生是李寧比較重要的消費群體。而這種實實在在的活動比起單純贊助賽事更有效。不但加強了品牌的親和力和認知度,而且增加了品牌與消費者面對面的溝通機會,能切實打動他們的心扉。比起國內其他體育品牌,單純利用“明星+廣告”的營銷模式開拓市場的做法,“李寧”組織校園活動,建立與消費的直接溝通,要明智許多。

  體育營銷:精心構建的系統工程

  體育賽事是各大品牌“逐鹿中原”的戰場,無論是體育品牌或非體育品牌,都力求利用體育那富於激情、活力、時尚、健康、朝氣、勇於拼搏的精神和競技體育的不確定性、交織在一起的獨特魅力來塑造品牌形象。但體育營銷需要將企業自身的特點與體育賽事有機結合,品牌定位,企業文化管理風格等和體育賽事聯繫在一起是否貼切,能否真正體現品牌的價值都決定體育營銷的成敗。

  當產品的質量不再有技術上的“瓶頸”,售後服務不再讓消費者黯然神傷的時候,產品自身所體現的品牌文化將決定它的市場命運。體育營銷的精髓就在於品牌價值與體育文化相結合,這就好比是社會價值與商品價值的“合理衝撞”,將二者協調統一是企業要做的功課。因為過分地追求品牌價值和商業利潤的最大化,將會導致體育文化的黯然失色。而在當今體育事業市場化的今天,完全剝離企業的贊助,體育事業又成了飯館的“隔夜茶”,有色無味。唯有達到體育文化、品牌價值和商業利潤的高度協調,平衡發展,才能真正發揮出體育營銷所賦予的豐富內涵。

  體育營銷不是“一錘子買賣”,單純的體育贊助和“體育明星+廣告”的營銷策略,已經不能滿足大眾對品牌認知的渴望。體育營銷是個環節複雜的系統“工程”,企業在體育贊助的時候,必須使體育文化、品牌文化與產品推廣三者和諧統一,融入到企業運作的各個環節中共同發展,從而形成一種獨特的企業文化,達到一種企業與消費者的共鳴狀態。

  從2003年底開始,李寧公司正式將運營策略調整,重新規劃體育營銷。“李寧”作為一個國內體育產品領導品牌,經過多年的探索和經驗積累,在體育營銷方面,走出了自己的步調。從2004年開始李寧公司制定了專業化的發展策略,籃球品類尤其是籃球鞋以其較高的技術含量成為專業化策略的先鋒部隊。下麵以籃球為例我們循著李寧的近兩年籃球贊助的脈絡,分析一下李寧公司體育營銷的策略:

  2004年6月,李寧公司與西班牙籃協簽約;2004年8月,李寧籃球裝備伴隨著西班牙籃球隊揚威雅典奧運會,舉世矚目,使李寧及李寧籃球品類受到空前關註;2004年9月,借勢推出專業籃球鞋:FreeJumper系列,成為國內第一個進軍專業籃球市場的品牌; 2004年10月,李寧公司成為大超聯賽唯一指定運動裝備贊助商,通過大超影響最大的消費群體——大學生,同期推出3對3校園籃球賽,配合大超賽事與在校學生展開互動交流,讓目標群體在切身體驗中感受到李寧品牌所倡導的理念;2005年1月,李寧公司成為NBA戰略合作伙伴,極大地提升了籃球品牌的專業形象;2005年3月,李寧西班牙系列籃球鞋上市,將西班牙籃球隊的營銷資源用透用足;2005年4月,李寧校園籃球賽總決賽,冠軍球隊將獲得赴西班牙比賽學習的機會,使得各項體育資源融為一個整體……

  可以看出,針對自己的籃球品類,李寧公司已經搭建出一個完善的體育營銷體系:針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統體育營銷模式和新開發體育營銷資源,李寧公司將其與品牌定位及專業化的發展策略有機地融為了一個整體。

  專業化之路:立足本土的國際化進程

  自從1992年巴塞羅那奧運會起,每屆奧運會上李寧公司都會贊助中國體育代表團,此後李寧公司開始贊助國外代表隊,啟動自己的國際化進程。從贊助法國體操隊、捷克體操隊、俄羅斯大學生代表隊、西班牙女子籃球隊,到2004年雅典奧運會贊助西班牙男籃隊,再到2005年年初成為NBA合作伙伴,源於體育,用於體育,李寧公司以體育為載體,逐步擴大了自己在國際上的影響力。這一點李寧公司市場部人員感受頗為深刻:從2004年以來,來自歐美各個國家的各種媒體都開始關註這個來自東方的體育品牌,紛紛向李寧公司發出採訪要求。

  體育為媒,李寧公司在國際上的影響力穩步提升,與此同時,李寧公司通過與海外品牌、機構的合作加快了發展步伐。1999年與SAP公司合作,引進AFS服裝與鞋業解決方案,成為中國第一家實施ERP的體育用品企業;2001年7月,簽約義大利及法國頂尖設計師,以提升產品設計開發的專業化及國際化水平;2002年與美國杜邦3M等國際知名企業建立了穩定的合作關係,並與南韓、法國等一些企業進行多形式合作;2004年與香港中文大學人體運動科學系合作,為其專業產品的研發提供數據支持;2004 年8月與美國Exeter研發公司NedFred-erick博士合作,共同致力於李寧運動鞋核心技術的研發;2004年10月與DRD設計事務所合作; 2005年4月又與國際頂尖的水晶飾品製造商施華洛世奇建立合作。

  2004年被媒體稱為“國際化年”,幾乎所有的國內企業都開始談國際化,對此,李寧公司有自己的看法。在央視“品牌中國”發佈現場,李寧公司CEO張志勇先生用《孫子兵法》三十六計中的“圍魏救趙”來形容李寧公司的系列化、專業化和國際化舉措:通過贊助西班牙籃球隊,與國外研發機構的合作等“圍魏”方式,汲取國際上的先進技術、優勢資源,提升專業化能力;用於“救趙”,服務於廣大中國的消費者。

  通過自主研發和廣泛開展國際合作,李寧公司逐步擁有了同國際競爭對手同台競技的專業能力。從2004年開始,李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑鞋、乒乓球等系列產品,根據香港中文大學的評測結果顯示,這些專業產品在各項技術指標上,與國際頂級品牌產品相比已經不相上下,許多關鍵指標上甚至還要優於國際頂級品牌的產品,因此,受到了專業運動員和消費者的普遍認可和歡迎。2005年春季剛剛推出的RunFree系列專業超輕跑鞋,在全國都出現熱銷局面,重點推廣的8大城市,都出現了脫銷的現象。

  2005年是李寧有限公司成立15周年,在15年的風雨歷程中,“李寧”肩扛中國民族企業的大旗,在一路坎坷中走來,從設計研發到終端銷售能力,各個方面都獲得了長足的發展,公司業績也持續以較高的速度增長,取得了令人振奮的業績。

李寧公司精細物流體系

  在李寧公司的一次招標活動上,國內知名的大型物流公司悉數到場,他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環節,從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本後,滿腔的熱情頓時消失殆盡,失望而歸。

  李寧公司原物流總監荀衛曾有過一個形象的比喻:'精心編製的物流成本控制手冊就是我們的憲法,按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐,李寧公司的物流績效怎能不優秀?即使和專業的第三方物流公司比,我們也毫不遜色。'

  標準物流操作

  2000年是李寧公司最為繁忙的一年,頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R/3系統及AFS(服裝/鞋業解決方案)。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節,使其物流暢通,信息傳導快捷高效。

  李寧公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作,這包括鞋類從出廠到門店,以及服裝從配送中心到門店的物流配送

  產品入庫之後就全由物流部門統籌安排。首先,進倉的產品都要'驗明正身',若是符合收貨要求,便根據一個事先輸入的採購訂單在SAP系統裡面做確認。

  可以用一個例子來更加清晰地明確這個流程:採購訂單如果表明數量是100萬雙鞋,而此次進倉了15萬雙,那麼就先對這15萬進行確認。確認後,銷售部的電腦中馬上就顯示出,這些產品已經入倉。隨即,銷售部便下交貨單,物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配,隨後通過幹線承運商和代理商發到全國各地。

  李寧在全國有2000多個專賣店,產品從倉庫出來,大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫,一小部分是直接送到門店(小規模經銷商可能只有一個店,沒有倉庫)。

  儘管對自己的物流成本總是三緘其口,但對於較短的分撥時間,李寧公司從來是不吝於向人透露的。李寧產品的物流分撥時間,即全國的在途分撥時間是4.5天,比起業內著名的海爾物流還少半天,與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比,李寧更是領先不少。

李寧:以3PL的標準做物流

  海爾物流的分撥時間是5天,國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天,可是荀衛說他們只要4天半就夠了。

  在李寧公司的一次招標活動上,國內知名的大型物流公司悉數到場,他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環節,從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本後,滿腔的熱情頓時消失殆盡,失望而歸。

  李寧公司物流總監荀衛有一個形象的比喻:“精心編製的物流成本控制手冊就是我們的憲法,按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐,李寧公司的物流績效怎能不優秀,即使和專業的第三方物流公司比,我們也毫不遜色。”

  標準物流操作

  2000年是李寧公司最為繁忙的一年,頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R/3系統及AFS服裝/鞋業解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節,使其物流暢通,信息傳導快捷高效。

  李寧公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作,這包括鞋類從出廠到門店,以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作,荀衛馬上來了精神。

  產品入庫之後就全由物流部門統籌安排了。首先,進倉的產品都要“驗明正身”,若是符合收貨要求,便根據一個事先輸入的採購訂單在SAP系統裡面做確認。

  為了更加清晰地明確這樣一個流程,荀衛舉了一個小例子。採購訂單如果表明數量是100萬雙鞋,而此次進倉了15萬雙,先對這15萬進行確認。確認後,銷售部的電腦中馬上就顯示出,這些產品已經入倉了。隨即,銷售部便下交貨單,物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配,隨後通過幹線承運商和代理商發到全國各地。

  李寧在全國有2300多個專賣店、430個點。產品從倉庫出來,大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫,一小部分是直接送到門店(小規模經銷商可能只有一個店,沒有倉庫)。

  儘管對自己的物流成本總是三緘其口,但對於較短的分撥時間,李寧公司從來是不吝於向人透露的。李寧產品的物流分撥時間,即全國的在途分撥時間是4.5天,比起業內著名的海爾物流還少半天,與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比,李寧更是領先不少。

  難能可貴的是,不僅公司產品的大物流完全按照標準化流程運作,就是具體到某一個地區的配送服務,李寧公司也有自己一套標準的物流服務協議作指導。

  以北京為例。北京市內李寧公司的產品是由李寧公司物流部親自做配送的。配送中心根據不同店的需求來配貨,一周送幾次,每次送什麼貨,都被寫入協議內容。這實際上是內部的物流服務協議,專賣店作為內部的客戶,把配送中心視為一個物流服務公司,在服務水平上以物流公司的標準來要求。

  荀衛說,這樣避免了很多麻煩。專賣店知道多長時間來配貨,知道什麼樣的貨可以下定單,就不會提出送一雙襪子去通縣的要求,因為要貨量規定為12雙。不僅如此,還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。

  “一切皆有可能”

  李寧品牌的廣告語是:“一切皆有可能。”只要切實、努力,哪怕是運輸給別人做,一樣可以保證其速度和質量。在很多國內的服裝鞋帽製造企業為物流運輸服務的低效、劣質頭疼時,李寧公司卻早就有了一套行之有效控制運輸企業的訣竅了。

  第一個要訣是關於挑選物流公司的:不找最大,只找最適合。國內的很多貨主企業總是迷信大型物流公司,卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上,李寧公司有著自己的認識。

  李寧選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司,荀衛說,這是從過去多次的合作中摸索出來的經驗。在最初開始選擇承運商的時候,李寧公司最看重的是規模。但隨著合作的深入,物流部門逐漸發現,規模太大的承運商不僅費用高,而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大,李寧的貨物比重不能占據絕對優勢,受重視的期望值與公司的相去甚遠。

  後來,李寧選擇一些中等規模的物流運輸公司作合作伙伴,這種情況就得到很大程度的改進。李寧的貨物倍受重視,物流公司在服務上盡心儘力,李寧公司趁機在物流承運合同中加上一條:無論什麼情況,李寧公司的貨物首先發。

  以招標來選擇承運商並不是李寧公司的獨門秘方,但招標的合理流程卻是李寧公司擅長的。李寧公司每年都會進行一兩次對承運商的招標,“不能實實在在地掌控過程,招標就會流於形式。”

  這兩年,由於以前中標的企業做得比較好,除了淘汰補位,李寧公司的承運招標做得比較少了。畢竟,更換承運商就要更換路線,對於不斷飛速奔跑的李寧來說也是痛苦的。

  與李寧合作的主要承運商有10家左右,分為兩類:一種是專線承運商,一種是物流公司。貨量大的地區,由李寧公司自己管理指揮承運商;如果貨量不大或者承運商的能力不夠,就會找一個專業物流公司做代理,代理商下麵還有一些承運商,以此來應對李寧不同的市場。

  如果說,前兩點是李寧公司從巨集觀上掌控運輸,那麼對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執行。“一切皆有可能”的自信來自於細節上絲絲入扣的把握。

  五個指標

  常被人用“將在外,軍令有所不受”形容的物流運輸,在李寧公司卻一點也不適用。無論是承運上還是物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標,分別是:準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態度以及完美回單率(在要求時間內傳回記載經銷商、專賣店收貨信息的單據)。針對專線承運商,李寧物流部會親自監控每一個指標的完成,而對於代理公司,則作整體考評。

  所有物流承運商都要把他們信息管理系統與李寧公司物流部進行對接,及時反饋按要求他們關於運輸監控信息,必須每天報報表,包括貨單號、提貨時間、發貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。與此同時,李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經銷商、專賣店,把自己得到的信息與承運商反饋數據統一做一個文件,形成承運商在一個月的編程。

  參照這些編程,李寧公司每個月都會給承運商打分,每個季度集中一次,把數據報表向承運商公佈,針對其不足,限期整改。依靠這種嚴格的末位淘汰制度,承運商的服務水平不斷提高,現在與李寧公司合作的承運商不僅有招標入圍的,還有曾經被淘汰後又提高自身水平再次得到李寧認可的。而李寧公司的貨物運輸在業內也受到廣泛的贊許,贏得了廣大經銷商的信賴:只要貨款到賬,貨物就一定會安全正點送到。

  銷售地入倉

  提高物流效率,除了運輸,倉庫與配送中心的建設也是擺在李寧公司物流部面前的一個難題。荀衛日思夜想的是:如何尋求安全庫存與降低倉儲成本之間的平衡點;面對分散的生產與消費地,配送中心如何佈局;產品款式、型號日益增多,怎樣提高撿配時間。

  李寧公司在全國共有兩個一級配送中心,一個位於北京五里店,總面積25000平米,負責長江以北地區;另一個在廣東三水,面積總共12000平米,負責長江以南地區。全國共13個分公司,各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來,李寧公司的倉儲面積共有50000平米左右。

  為了集中網路優勢促銷售,李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來,設物流中心進行統一管理,一邊推行按銷售地入倉的做法。產品出廠後直接送到相應銷售地的配送中心,然通過分揀,分銷出去,而不再走以前的通過生產地的倉庫,再入配送中心的路線。

  這種新作法已試行一年,好處顯而易見。在廣東生產的,一部分發北京,一部分到三水(配送:廣東、廣西、福建等省),分撥距離短、速度快。由於減少了運送環節,不僅成本降低了,在接到訂單後,貨物在36小時可到達所有的門店,對當地的銷售反應非常及時。

  而且整車運輸的成本小於零散車的成本,按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同於做批發的車輛運力。大部分里程都是長途幹線運輸,整車價格,比小批量送到門店的成本要低很多。

  安全庫存

  網路編製好後,零庫存成了荀衛的新挑戰,他直言不諱:“零庫存是每一個企業的夢想,對我們也是,我們一直追求但短期不能達到。”

  減少庫存要在保證安全庫存量的前提下,配送中心必須有一定的儲存量。現階段門對門的配送還不能完全實現,不能要求經銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區設銷售點,不允許再增設大面積倉儲。此外,城市對交通運輸的管制,也使大型車輛在特定時間內不能直接配送到門店。

  因此,李寧在可控範圍內壓縮時間和庫存,以即時生產、沒有原料庫、成品庫作為目標。從倉庫的內部設計上,就能看出李寧公司為了提高物流效率用心良苦。儘管李寧有很多物流指標已經達到和超過專業的第三方物流公司,但李寧公司還是發現了一項不足,那就是貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。為此,李寧專門投入巨資改造倉庫。

  李寧牌產品在國內市場上推出新品頻率最高,現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時,要首先分清產品大類,然後根據不同的款色碼上架。加之,配送中心既做批發又做零售,選配貨物要不斷的拆箱,這些都給貨物撿配帶來了難度。

  從貨架選擇上就能看出李寧在倉儲設備的投入上著實花了一番心思。為了選擇合適的貨架,相關人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進行了EIQ(屬性分析),然後請來五家貨架廠家,根據貨品屬性做出不同的方案,前後修改了一個月。

  在李寧公司位於北京的配送中心看到,不同的貨架按不同的發貨需求和貨品屬性依次排開,工作景然有序。

  信息化助力

  物流之難,難在使物真正的流動起來,李寧公司選擇了信息化做為助力。

  2000年,北京李寧體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月,李寧公司引進德國SAP的R/3軟體3.1I及AFS(服裝/鞋業解決方案)1.0D建立企業ERP系統。

  2002年,李寧公司銷售額預計達到1.21億美元,連續3年20%的業務增長。同時,李寧公司的R/3標準系統升級到4.5B,服裝/鞋業解決方案也升級到AFS 2.5B。

  這兩組鮮明數據之比,可以反映出ERP系統在李寧公司實施後的效果。舶來的ERP使李寧公司生產銷售更加規範化、效率化,因此,嘗到甜頭的李寧更加不遺餘力的將信息化進行到底,貫徹公司業務的每一個流程。為了配合物流系統的實施,李寧公司在ERP信息系統的基礎上,配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優化,以期達到更好的應用效果。

  對於馬上要上馬新的物流信息系統,李寧公司並不願透露太多。只是闡明瞭其意義:“通過完善信息管理系統,加快我們的物流分撥和配送速度,降低成本。系統上馬後分揀的準確性更高,從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮;同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫,現有的改造基礎已經可以滿足需求;以後的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。”

  李寧有豪言:不做中國的“耐克”,要做世界的“李寧”。李寧公司飛速發展的這三年,也是其物流運作發展的時期,客戶對與物流的投訴率直線下降,而物流成本也一直保持在較低的水平。

  做到世界的李寧,除了過硬的產品,後勤保證也是關鍵。物流策略是為銷售服務的,配送中心的佈局、流程的設計都要最快地反映市場需求,在最短的時間消除問題,通過對內部客戶銷售部的服務服務市場,這就是李寧人對物流的認識。

李寧公司:供應鏈隨需而動

  2007年2月下旬的NBA全明星賽期間,吳先勇一直在美國籃球界四處奔走,作為李寧公司的市場總監,他在尋找合適的NBA球員做李寧的品牌代言人,以期在將來的NBA比賽中,觀眾可以看到自己喜歡的球員穿著李寧牌的籃球鞋。

  一個月後,李寧與NBA簽約的消息在業界傳得沸沸揚揚。根據與NBA簽定的協議,李寧可以運用許可的NBA球員進行廣告宣傳,另外,雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動。

  與熱鬧的市場宣傳活動相比,李寧公司的另一項重要舉動顯得非常低調,這就是隨後進行的供應鏈管理項目招標。據說,在2005年完成基礎性工作後,李寧公司會在2006年追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度,而目前所做的招標工作正是李寧在科學供應鏈管理方式上的積極探索。

  在其運營副總經理郭建新看來,將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力,是李寧公司為應對細分的專業體育用品市場所做的最好努力。

  除了在品牌營銷上尋求突破外,李寧公司還在產品鏈的前端研發階段施力。2004年它分別與美國EXETER研發公司和R&D設計事務所合作,致力於李寧運動鞋核心技術的研發和設計工作。2004年11月,香港設計研發中心(李寧體育科技發展有限公司)成立,集中負責設計李寧牌服裝產品。李寧還和香港中文大學人體運動科學系合作,對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試,建立專業運動員的腳型資料庫,對專業運動特征進行數據搜集和分析,以進一步提高產品的專業性和舒適度。

  從這些舉動不難看出,李寧正在做準備,以應對細分的專業體育用品成為主流的趨勢。在擁有了中國最大的體育用品分銷網路後,面對中國年平均增長率為 20%的體育產品市場,李寧非常清楚,逐漸明晰的專業化市場定位,已經不是傳統意義上的競爭策略所能支撐的。“現在的競爭已經是供應鏈之間的競爭”,郭建新說,只有將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力,李寧才能從容應對細分的專業體育用品的市場需求

  供應鏈上的新定位

  為了應對市場變化及新的品牌定位,李寧公司從供應鏈管理的角度也給自己重新定位,這就是資源的管理者和分配者。

  李寧公司一直以來都是outsourcing外包)型企業,基本上沒有自己的工廠,原材料通過合作伙伴生產成成品再由李寧公司銷售出去。今年,李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去,將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來,對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。

  對李寧公司來說,對供應鏈的管理,其實就是對需求的管理。李寧公司的經營模式很像做期貨:產品設計出來後,先開訂貨會,經銷商來下訂單。訂單來了之後,李寧發給加工廠,加工廠進行統計、合併、編號、計算成本後,再發給材料供應商、輔料商,然後由物流供應商配合流通工作。“這裡面很多交接的過程實際是在浪費時間,”郭建新說,“需求管理好的(公司),有一個基礎平臺,經銷商可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。”

  服裝鞋類市場流行趨勢變化快,生命周期短,很少有一種產品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產品,在國內市場上推出新品的頻率非常高。而且現在消費者的要求越來越高,可選擇性也越來越多。因此,幾經權衡之下,市場敏感型的供應鏈成為李寧公司供應鏈管理的核心。

  要鍛造市場敏感型的供應鏈,其核心因素在於其供應鏈反應速度,這一直是李寧公司所追求的。而李寧現有的反應速度在業內被認為是比較快的,這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。

  李寧公司在全國有3個生產基地,分別位於北京、上海、廣州,而3個配送中心(DC)也相應的設在長三角、珠三角和北京周邊三個大區。產品生產出來後,李寧的物流部門2小時內就能將產品放入本大區的DC,由DC進行貨物的檢配,然後根據經銷商的需求,由區域的物流公司進行配送。

  在不同的的地區,李寧公司選擇不同的合作運輸公司和倉儲公司來承擔局部配送工作。李寧的物流供應商都是中等規模的物流公司,這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規模的物流公司操作上有欠靈活,而且層層管理,管理力度上不夠。費用高不說,李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規模的物流公司,李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發地位。現在李寧的物流分撥效率是3天,比專業的物流公司還快,在業內相當有名。

  配送等幾個單一環節的高效率顯然不能讓李寧滿意,庫存周轉率方面與國際知名品牌的巨大差距讓致力於全球市場的李寧心有不甘。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數為70~90天,而李寧公司2004年中期業績顯示的平均存貨周轉天數為124天。這不僅反映了公司的後臺運營能力不足,庫存周轉率低也意味著占用資金多,降低了資本回報率

  因此,隨著與NBA簽約等品牌國際營銷項目開始運作,李寧在供應鏈管理上的變革和招標也在同步進行。李寧認為,比較理想的狀態,是將物流分撥給一家強有力的物流公司,由原材料廠商跟物流公司直線配合,而李寧只是作為需求的管理者負責發放資源,將採購、生產、加工、銷售、物流等各個環節統一調配管理起來。但是由於目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔全國配送的業務,李寧公司現在所做的,是逐步收集現有物流體系的數據,以作為將來供應鏈管理的依據。

  在現有的系統基礎上,李寧公司正在尋求一種新的供應鏈的管理系統SCM)思路,實現包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網路平臺上交流信息的構想。供應鏈管理既然是對需求的管理,就帶有一種預測的性質,儘管不可能做到100%正確,對需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺搭建起來後,李寧公司就可以更加有效地管理需求,並通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。

  數據提升效率

  從2000年引入ERP系統的時候,李寧公司就開始了供應鏈管理的探索。經過幾年建設,現在已經打破了原先那種生產總監只負責生產,物流總監只負責物流的條塊分割狀態,而將倉儲、生產、物流、銷售等環節都整合在一起,從整條供應鏈的角度來進行管理。

  李寧公司是國內第一家採用SAP的R/3系統,並附加AFS服裝與鞋業行業解決方案的服裝企業。李寧公司實行的是OEM生產,產供銷各個部門的能力相差較大,在企業信息系統的建設過程中,李寧公司逐漸瞭解到,評估標準的量化,可以有效地提高供應鏈的管理效率。郭建新舉了一個例子:“以前我們對經銷商的管理都是由銷售經理決定,貸款差了一兩萬,銷售經理簽個字也就發了。但上了ERP之後,一切都要系統說了算,非常嚴格。剛開始經銷商不理解,說我的信貸額是200萬,差1萬你就不給發了?這次差1萬,下次就可能差2萬,時間長了,就會形成隱患。”

  根據銷售回款的歷史記錄,李寧指定經銷商信用級別,通過SAP系統對經銷商進行嚴格的信用管理。一方面達到了及時收回資金,降低周轉成本,減少利潤損失風險的目的;另一方面,經過一段時間的磨合後,經銷商和李寧之間的合作關係輕鬆了很多,銷售經理已經可以專心開拓市場,而不再象以前那樣擔心對經銷商是否存在厚此薄彼的問題。

  在2004年以前,郭建新每次去工廠都讓李寧的供應商心裡七上八下,因為那時李寧還沒有引入供應商評估制度,運營情況的好壞由李寧這邊的管理人員說了算,供應商心裡沒底,所以每次郭建新去廠里視察他們都提心吊膽的。

  這一狀況的改進始於去年開始建立的供應商評估制度。李寧對技術、開發、材料、業務、QC(品質控制)、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分,對供應商的良品率、返工率、成本結構等環節定期進行評估,供應商的表現有了量化的分析,業績好壞一目瞭然,他們心裡也有了譜,知道該從哪個環節進行改進。現在郭建新再去廠里,更多是就操作層面的問題跟供應商做溝通。例如,去看看廠商為李寧配置的生產線和資源,看看工人的業務素質,工作手法是否符合李寧公司規定的標準等。

  去年下半年開始實施的還有供應商的退出機制,以形成供應商系統的優勝劣汰和良性迴圈。經過大半年的摸索,李寧公司已經基本找到了適合的模式,退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關係。

  退出機制仍是依據數據分析進行的,將交貨率、良品率、品質穩定性、耒來可發展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的KPI都擺出來,與供應商進行協商對比,達成共識後就啟動退出程式。第一步退出開發人員,第二步退出技術,第三步退出QC,最後結帳。

  郭建新說,李寧的退出機制要做到良好的退出,與合作伙伴做好充分的溝通,評估標準的量化,可以為李寧和全作伙伴夯實建立輕鬆關係的基礎,一切靠數據說話,節省了很多人為因素產生的成本,更重要的是,輕鬆的合作關係為雙方提高並行的合作效率提供了可能。

  在此基礎上,李寧很看重合作伙伴對李寧及其產品的認識,以及將來的發展方向是否和李寧一致。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位,最好是第一位。因為只有這樣,李寧才有可能在最短時間內整合整個行業最好的資源,同時通過資源整合發揮整條供應鏈的最大效率。

  現在,李寧公司有100多個供應商,為了實現品牌專業化的發展目標,李寧公司很強調供應商的研發方向是否和自己一致,他們會給供應商灌輸專業的市場化需求趨勢,以保證產品在研發和製造環節的專業化。

  打造世界頂級體育運動品牌形象,是李寧公司一直以來的努力方向。在中國目前極富潛力的體育用品行業,李寧的目標是保持35%的增長速度。有人說,專業體育用品是體育產品品牌進軍2008奧運會的門票,李寧如果不提早在專業產品上積極運籌,就很有可能會錯失以“奧運”捷徑迅速將自己提升為國際品牌的良機。而鍛造好這條隨需而動的供應鏈,則一切皆有可能。

李寧公司的大事記

  • 1990年-1992年——創立階段
    • 1989年,李寧先生開始籌備李寧的設計方案,同年4月,正式註冊“李寧牌”商標。
    • 1990年5月,李寧公司在廣東三水起步,從事“李寧牌”運動服裝生產經營
    • 1990年8月,“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會聖火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝,“李寧牌”伴隨亞運聖火傳遍全國。
    • 1991年,李寧公司開始全面經營李寧牌運動服裝、運動鞋。
    • 1992年,李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋,結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。
  • 1993年-1995年——高速發展階段
    • 1993年,李寧公司遷址北京。
    • 1993年,李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系。
    • 1995年,李寧公司參加天津“中國體育用品博覽會”,訂貨量占總成交額的一半,成為中國體育用品行業的領跑者。
  • 1996年-1998年——經營調整階段
    • 1996年,李寧公司贊助中國體育代表團參加二十六屆亞特蘭大奧運會。
    • 1997年,李寧公司在全國建立起自營分銷網路。
    • 1998年3月,李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心。
    • 1998年8月,中國遭遇百年不遇的洪水災害,李寧公司向江西、安徽、湖南、湖北、東北等地賑災600萬人民幣。
  • 1999年-2001年——二次發展階段
    • 1999年,李寧公司與SAP公司合作,引進AFS服裝與鞋業解決方案,成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。
    • 2000年6月,李寧公司成功贊助法國體操協會成功,李寧牌產品成為“法國體操隊唯一比賽及領獎裝備”。
    • 2000年,李寧公司贊助中國體育代表團參加第二十七屆悉尼奧運會,“龍服”、“蝶鞋”被各國記者評為了“最佳領獎裝備”。
    • 2001年,李寧公司與義大利及法國著名設計師簽約,產品設計走上專業化和國際化的道路。
  • 2002年-2003年——品牌重塑階段
    • 2002年,李寧公司確立全新品牌定位:李寧,一切皆有可能。
    • 2002年底,李寧公司確立公司的使命願景價值觀及業務發展戰略
    • 2003年11月,E-POS項目正式啟動,標志著李寧公司開始全面啟動渠道管理信息系統。
  • 2004年-至今——專業化發展階段
    • 2004年6月28日,李寧有限公司在香港聯交主板成功上市(股票編號:2331),這是第一家內地體育用品公司在香港上市。
    • 2004年11月,香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立,集中負責設計李寧牌服裝產品。
    • 2005年1月,李寧公司與NBA簽約,成為NBA官方市場合作伙伴。
    • 2005年4月,李寧公司與世界最大的切割水晶製造商施華洛世奇公司達成戰略合作
    • 2006年1月,李寧公司與NBA克裡夫蘭騎士隊著名後衛達蒙.瓊斯簽約,達蒙.瓊斯將穿著李寧戰靴征戰NBA。李寧品牌成為第一個出現在NBA賽場上的中國體育品牌。
    • 2006年4月,李寧公司與國際男子職業網球選手聯合會ATP(Association Tennis Professional)在北京正式宣佈建立中國官方市場合作伙伴關係。
    • 2006年8月14日,李寧品牌聯手NBA五十大巨星之一奧尼爾先生,雙方合作共同推出“李寧”SHAQ系列專業籃球產品線,共同開拓中國籃球市場。
    • 2006年9月5日,李寧公司推出鞋產品的專業科技平臺——“李寧弓”減震科技。“李寧弓”是國內第一個運動鞋的研發科技平臺,標志著李寧公司的運動鞋科技眼發能力躋身世界領先行列。
    • 2007年1月,李寧公司攜手雅典奧運會男籃冠軍——阿根廷男籃,成為第一個同時擁有兩家世界冠軍籃球隊的中國品牌。
    • 2007年3月,李寧公司簽約瑞典奧委會。這是第一支外國奧運代表團簽約中國品牌。李寧公司將為瑞典奧運代表團設計和製作參加北京奧運會的各項裝備。
    • 2007年6月,李寧公司簽約西班牙奧委會。李寧公司正式成為西班牙奧委會官方合作伙伴,將為西班牙國家奧運代表隊提供相關裝備。
    • 2008年8月,李寧先生在舉世矚目的2008北京奧運會開幕式上點燃主火炬,凌空繞場一周的飛天表演震撼世界,在奧運開幕式的歷史上留下濃重的一筆。
    • 2009年3月,俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約,成為李寧品牌雄厚國際體育明星團隊中又一耀眼的明星,攜手李寧公司一起繼續挑戰全新的高度。
    • 2009年4月,李寧簽約中國國家羽毛球隊,同時李寧為國家羽毛球隊量身定製的羽球裝備正式發佈,標志著李寧全面進入羽毛球領域。至此李寧已與中國乒乓球隊、中國體操隊、中國射擊隊、中國跳水隊五支金牌夢之隊簽約。
    • 2009年5月,李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體邀請賽。以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊勇摘桂冠。
    • 2010年,李寧品牌宣佈簽約標槍項目頭號選手,被譽為“標槍王子”的挪威運動員安德烈亞斯-托希爾德森。李寧公司也將為這位歷史上第一位包攬歐洲田徑錦標賽,世界田徑錦標賽以及奧運會的三料冠軍的標槍運動員打造頂尖的專業裝備,助力其朝更遠的目標投擲,創造更多“一切皆有可能”的輝煌紀錄。

李寧公司併購

  • 2007年11月在港上市的李寧有限公司15晚間宣佈,斥資3.05億元收購著名乒乓球器材製造商上海紅雙喜集團有限公司股份。此次收購將通過李寧旗下的全資子公司——上海悅奧體育用品有限公司進行,收購完成後,悅奧將成為控股紅雙喜集團57.5%的第一大股東。[1]
  • 2009年7月7日,李寧宣佈,斥資1.65億元人民幣,收購凱勝(Kason)品牌的羽毛球拍、運動服裝及運動配件等業務。凱勝品牌於1991年創立,現時是內地羽毛球器材市場的三大品牌之一。[2]
  • 2010年,9月2日,高盛9月2日發佈研究報告稱,快意節能擬向李寧本人收購李寧公司30.9%的股權。[3]

參考文獻

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評論(共4條)

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222.243.161.* 在 2011年2月19日 11:11 發表

我想開李寧品牌專店. 怎麼與你們聯繫 找了好久沒有找到 我的手機號碼13873299531QQ12772469請與我聯繫

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221.233.114.* 在 2012年3月19日 11:43 發表

你好,我想買李寧190 4各加的運動服,不知哪有賣的

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50.2.43.* 在 2013年7月26日 17:27 發表

222.243.161.* 在 2011年2月19日 11:11 發表

我想開李寧品牌專店. 怎麼與你們聯繫 找了好久沒有找到 我的手機號碼13873299531QQ12772469請與我聯繫

經過二年多,你開了嗎?

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123.151.164.* 在 2013年12月3日 18:03 發表

你們可以設計一雙易晾易洗的,前後加拉鏈,不知道可不可以呢?

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