7-11便利店

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7-11便利店（Seven and I Holdings）——日本伊藤洋華堂公司所屬便利店

　　7-11（日語：セブン－イレブン）便利店（商標中的表記方式為：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司。Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合併成立的新公司。1927年在美國德克薩斯州創立，7-Eleven的名稱則源於1946年，藉以標榜營業時間由上午7時至晚上11時，後由日本零售業經營者伊藤洋華堂於1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業。

　　在2018世界品牌500強排行榜中，711排名第127位。

　　7-Eleven便利店誕生於美國，前身是成立於1927年的“南大陸製冰公司”。當時由於電冰箱並未普及，冷藏用的冰塊成為生活中不可缺少的必需品。在南大陸製冰公司銷售冰塊的傑夫森·戈林，非常關心顧客服務的改善，他做出了夏季店鋪天天開，每天營業16個小時的決定，這項服務深受當地居民的歡迎。不僅如此，戈林通過仔細調查當地居民的購買意願和需求，發現當地居民不僅希望他能銷售冰塊，而且還希望他能適時地銷售其他生活用品。比如：牛奶、雞 蛋、麵包等等。為此，戈林提議南大陸公司為自己負責的店鋪提供更多的便利商品，並得到了公司的首肯。

　　就這樣南大陸製冰公司不僅銷售冰塊，開始銷售牛奶雞蛋等商品，開創了新的經營領域和利益增長點，被譽為美國便利店的萌芽。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標誌。由於店鋪的營業時間是從早上7點開始到晚上11點結束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。目前7-Eleven店鋪遍及全世界16個國家地區。

　　1927年創立於美國德州達拉斯的7-ELEVEN，初名為南方公司，主要業務是零售冰品牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的"創舉"，將營業時間延行為早上7點至晚上11點，自此，"7-ELEVEN"傳奇性的名字誕生。美國7-11便利店，除經營日常必需的商品外，還協助附近社區居民收取電費、煤氣費、保險費、水費、有線廣播電視收視費，甚至快遞費、國際通訊費，對附近的生活居民切實起到了便利的作用。

　　1964年，7-Eleven開始特許加盟(FC)經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-Eleven店開業。

　　1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，併在3年後申請破產。1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。

　　1999年4月28日美國南方公司正式改名為7-ELEVEN INC.。

　　2000年7月7日，美國總裁JIMKEVES在紐約證券交易中心以貴賓身份按下第一聲宣佈交易開始的鈴聲，正式宣告美國7-ELEVEN從那斯達克交易市場晉升到全球最活絡的紐約證券交易市場，肯定了7-ELEVEN的全球競爭力。

　　目前，香港牛奶公司已經拿到了美國"7-11"便利店在廣東的經營權，已獲准在廣東開辦350家便利店。無論將來是由誰經營中國其他地區的"7-11"，中國人都可能有機會擁有一家創造幸福生活的"7-11"。在美國總部的理念中，加盟主是"7-11"總部的生命共同體，在"利潤共用、分險共擔"的加盟理念下，加盟主與總部是密不可分的伙伴，互惠共用的不只是加盟主個人，包括加盟主的家庭、加盟主的員工，都是總部的生命共同體。

　　7-Eleven便利店的名稱源於1946年，藉以標榜該商店營業時間由上午7時至晚上11時。今天，7-Eleven為提供更佳服務，已改為24小時年中無休營業，為便利店經營的模式立下里程碑；但由於7-Eleven名字已深入民心，故仍沿襲採用。

　　目前北美州共有接近6000間7-Eleven，每日為6百萬顧客服務，以獨有品牌BigGulp、BigBite、Slurpee及鮮磨熱咖啡馳名的7-Eleven，多年來亦不斷開拓新的速食、熱食及新鮮飽點等項目，積極為顧客提供多元化口味。另外，7-Eleven亦引入了多種便利服務以迎合個別商區顧客的需求，其中包括自動匯款服務、複印及傳真服務，自動銀行提款機服務及電話卡等。

　　在北美州的7-Eleven中，約百分之五十五屬特許加盟店，加上全球各地的加盟主及合營公司，7-Eleven全球計有超過27,000個零售點。國際市場包括日本、澳洲、墨西哥、臺灣、新加坡、加拿大、菲律賓、英國、西班牙、瑞典、丹麥、南韓、泰國、挪威、土耳其、馬來西亞、中國及關島。除北美本土市場外，日本及臺灣擁有最龐大的網路，分店數目超過10000及3400家。於 1991年，日本的Ito-YokadoCo.,Ltd.，更向7-Eleven購入大部份股權，至此成為7-Eleven的大股東。

　　7-11(SEJ)是日本最大的連鎖便利店。它也是獲利最豐的零售商,在日本的每平方英尺的銷售額最高。

　　7-11的成功在於其供應鏈管理的方法。該公司已經創建了堅實的信息系統,可使公司對市場需求及時全面地獲得反饋,並與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網路。其物流系統極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。7-11與其競爭對手的主要區別在於,對於產品補給和新品開發7-11擁有將數據轉換為有用信息的智能程式。

　　7-11數據系統面廣,能收集詳細的銷售點數據,包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數據在ISDN線路上集合併傳送至7-11總部,控制便利店全部電腦設備和外設的便利店電腦系統對數據進行處理。便利店電腦可使便利店經理對每小時銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位(SKU)脫銷率進行分析。

　　7-11總部使用統計方法對這些詳細數據進行分析,找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關係。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助於確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。

　　7-11還使用其統計分析法對POS數據進行分析,以向供應商提供產品情況。有關客戶喜好的預測及趨勢信息將和供應商共用,共同制定引進新產品、進行貨源補給的計劃。

　　在2000年日本零售市場上，傳來一個令人驚奇的消息，日本7-11便利店以高達2.2萬億日元的銷售額終於超過大榮公司，榮登日本零售業榜首。成立於1973的日本7-11便利店多年來一直高速成長，至去年底已在國內開設了8600餘家便利店，並於1991年控股美國南陸公司，成為世界最大的連鎖便利店集團。近些年，日本7-11便利店又將市場擴張戰略從有形店鋪轉移到無形店鋪——電子商務上，並獲得了巨大成功。挖掘日本7-11便利店成功的奧秘，對於剛剛起步的中國便利店來說無疑是一個良好的借鑒。

　　在零售業態中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由於經營面積小，註定了便利店採取的競爭戰略是目標聚集戰略。日本7-11連鎖便利店把自己定位於為居民提供方便的便民店，它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高於一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24小時營業，它的服務對象是那些早出晚歸、貪圖方便、收入較高的職業人士，7-11便利店通過在這一細分目標市場創立自己的服務差異化，以取得與其他零售業態顯著不同的競爭優勢。

　　零售業是一種以規模出效益的行業，小型便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。在連鎖經營的三種形式（直營連鎖、自願連鎖、特許連鎖）中，特許經營具有其他連鎖形式無法比擬的優越性。直營連鎖是以單一資本向市場輻射，易受資金、時間、人力的限制；自願連鎖由於約束力不強，難以形成穩定的加盟關係和規範的市場運作。而特許經營是以特許權向市場輻射，企業將已成熟的規範化的管理方式和獨具特色的經營技術以及已經名牌化的品牌通過轉讓和受讓占領市場，有較強的市場倍增力。特許經營使企業藉助他人的資金和人力，又受到法律的保護，無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發展戰略。便利店由於所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合採取特許經營方式開拓市場。

　　日本7-11便利店正是採取特許經營這一市場擴張戰略在有形市場上進行“圈地運動”而迅速發展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快， 1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業，1984年第2001家開業，1993年發展到6000家，1997年發展到7000 家，2000年發展到8600家。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過特許經營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現了“撒豆成兵”的神話故事。

　　日本7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的。集中開店的優勢是顯而易見的，首先，它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區域內開店越多，相對地，分攤到每一家分店的宣傳費用越低，這將有效地節省總部的宣傳費用，提高宣傳效果；其次，集中開店還有利於提高企業形象上的相乘效果。在同一地區開設十幾甚至上百家加盟店，會很容易樹立總部及其產品品牌的形象，提高知名度；再次，集中開店有利於提高總部對加盟店的服務質量。如果各個加盟店之間距離太遠，則督導人員花在路上的時間較長，會影響到各店的巡視頻率，對加盟店的服務質量也會隨之降低；最後，集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業面積通常有限，必須零庫存經營，因此要求總部配送中心採取多種類、小數量、多批量的配送方式，在同一地區內加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。

　　日本7-11便利店始終堅持這種穩打穩扎的開店策略，在一個地區取得市場支配地位之後，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而能降低經營成本，迅速實現贏利。與日本同行業比較，在銷售額、毛利率、總資本周轉率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11都居於日本便利店之首，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比率等指標卻低於同行業平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優勢參與同行業競爭，並從中脫穎而出。

　　日本7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，其中快餐食品、飲料、冰淇凌、酒類、香煙、雜誌等商品在日本零售商中名列前茅。由於便利店畢竟受營業面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業態。但7-11便利店在服務方面卻略勝一籌，除了24小時晝夜不休地營業外，其他服務還有“宅急便”（送貨上門）、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券等。

　　人類進入信息時代，網路在社會經濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發生著巨大的變化，一種無形市場迅速崛起，網路市場的增長潛力日益被人們所看好，而網路商業也被預測將成為21世紀的主要商業形式。相對於傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定範圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網路商店則可以剋服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務範圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網路上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細緻入微的服務。

　　可以說，網路商業剛好彌補了便利店的缺陷，發揚了其服務的長處，並將商圈範圍擴大到了無限。日本7-11便利店看到了網路這一巨大的無形市場潛力，毅然將市場開拓的重點從有形的店鋪市場轉向無形的電子市場。1999年，7-11便利店與“通販”、“雅虎—日本”等公司共同設立名為e—shopping books 的網上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務領域。2000年2月，7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了“7夢幻”（sevendream.com）的網路商店，開始銷售各類商品和服務。7-11便利店目前比較成功的是將其各種服務搬到了網上，下麵我們來看看7-11便利店除了傳統零售業務之外，在網上開展了那些業務。

　　以下是日本7-11便利店開展的電子商務內容：

• 旅行——實時線上提供各種特價旅游預約、機票、車船票、出國折扣機票的銷售、旅游有關商品的銷售等。
• 音樂——利用多媒體終端直接錄入方式的音樂銷售、與互聯網互動的CD唱片銷售、有關音樂的信息提供。
• 照相——與富士照相館膠卷、凸版印刷合作，提供數字照相的店頭顯印服務，製作合成相片等。
• 禮品、行動電話等——面向初學者銷售個人電腦、攜帶電話，銷售插花、禮品等。
• 入場券銷售——線上銷售戲票、音樂會票、各種當天入場券、大型活動入場券等，提供與社區相適應的各種服務。
• 書籍——與e-Shopping books 合作在互聯網上開展書籍的通信銷售
• 汽車服務——利用多媒體終端提供有關汽車銷售、車檢、維修、學車、租車等的各種中介服務
• 信息提供服務——提供有關娛樂的信息、照片等內容、各種資格考試的傳達服務等。

　　7-11便利店下一步電子商務計劃是將成千上萬種商品真正搬到網上，運用“網路”放大其小小的店鋪，通過網上網下“虛”“實”結合，便利店可以突破商品品種的限制，將商品經營範圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，7-11便利店既可以憑藉豐富的商品與便利的服務與大型商店展開正面競爭，又可以憑藉管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網路商店競爭，從而全面提升自己的競爭力。

　　從7-11便利店的電子商務實踐中可以看出，傳統零售企業完全可以利用先進的信息技術，引導出許多新的商務需求，零售企業電子商務的經營領域不必局限於商品購物，還可以向外延伸，從衣、食、住、行到旅游、娛樂、投資、教育……網路商務內容將會越來越多，精彩紛呈。新的商機等著傳統零售企業去挖掘，以形成新的、多元化的競爭力。電子商務將會引發零售業的深刻變革，在這場變革中，傳統零售業的任何業態都不會消亡，消亡的將是那些經不起衝擊和變革而被迫離去的某些零售企業。

　　網路購物毫無疑問將成為未來人們購物的主要方式，電子商務也將是零售企業的主要銷售方式，但在目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題，如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電子商務成功與否的關鍵。確實，在信息時代，由於 IT技術對信息流、資金流的數字化改造，令它們可以自由地游走於世界的任何一個角落。如今，最令人頭痛的、僅用信息技術無法解決的便是商品的實體流動，這成為新經濟時代電子商務發展的最大瓶頸。然而，本處於物流下游的便利店卻在這方面具有得天獨厚的優勢，由於它們廣泛分佈於居民區附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。

　　日本7-11便利店充分認識到了便利店新的利潤增長點——物流服務，隨著電子商務計劃的啟動，市場拓展戰略很快從純零售業轉向物流業，利用自己強大的零售網路和配送功能為網上商店提供物流服務。如7-11便利店與他人合作開設的網路書店，8000多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設施費用。另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對網路付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網購書了。據調查，93%的顧客希望到7-11店鋪付款、結帳、取書，也就是說電子商務開展並沒有改變消費者對地區性店鋪的信任感，相反還給地區性店鋪帶來了更多的商機。

　　現在，日本7-11便利店承擔瞭解決日本電子商務的物流問題，顧客通過網路訂購商品，等待商家把貨物送至最近的便利店後，再親臨便利店付款並取走貨物。這種方式看起來好象很奇怪，但很符合日本的實際情況。便利店在日本非常普及，無論你居住在日本的什麼地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網上訂購的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家7-11便利店付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網路購物的最大贏家。

　　在拓展新市場上，除了物流業，7-11便利店下一個重要發展目標是金融領域。7-11早在10多年前就已經開展了代收居民水電費和郵購貨款等服務，到1999年一共處理了8000萬筆上述服務，結算金額高達6000億日元。7-11便利店將這項服務擴大到電子商務方面，不光是為本企業的電子商務結算服務，還可以開放性地為任何一家網路商店服務。下一步7-11還將介入保險和其他金融商品服務領域。從去年下半年起，7-11所有便利店都裝有ATM裝置，供顧客在店內隨時提款。7-11金融機構還將開展存款和發行信用卡等業務，這樣就能減少商店與其他銀行的轉帳費用，也將使電子商務的支付結帳變得比過去更為簡單和方便。

　　總之，日本7-11便利店從最初利用特許經營進行的有形市場擴張，到轉向電子商務的無形市場擴張，再到物流領域和金融領域的其他行業市場擴張，每一次市場擴張戰略的轉型，都帶來企業競爭能力的提高和利潤點的增加，我們從中可以看到新的經營觀念和新的信息技術是怎樣將一個傳統零售企業改造成新型的現代零售企業，日本7-11的市場擴張戰略不僅對我國發展中的便利店是一個很好的啟示，對我國其他的零售業態的發展也有諸多的借鑒價值。

　　當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業競爭國際化的方向發展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發展。新經濟的發展要求營銷手段必須滿足市場發展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關係，創造顧客滿意並獲取利潤。網路營銷是藉助聯機網路、電腦通信和數字互動式媒體來實現營銷目標的一系列市場行為，它的本質是排除或減少障礙，通過網路引導商品或服務從生產者轉移到消費者的過程，它是新經濟的必然產物。

　　1927年創立於美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的"創舉"，將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此，"7-Eleven"傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現，使之錯誤地採取價格折扣的形式倉促應戰，結果必然是使便利店的競爭優勢喪失殆盡。作為"兒子"的日本7-Eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7- Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現在，它業務遍及四大洲二十多個國家及地區，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。

　　是什麼原因使得日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績呢？其主要原因是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰略的應用：

　　20世紀80年代中期7-Eleven已經使用能夠監控顧客購買行為的POS系統，取代了老式的現金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統時，硬體設備由NEC公司生產，由於創建這樣一套複雜的軟體系統是如此困難，最後，它求助於美國軟體巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基於Windows的定製系統。1996年該軟體安裝到大約6.1萬台電腦上，這些電腦分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那裡。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統提供實時技術支持，軟體支持情況處於不間斷的監控狀況下，如果系統癱瘓就會自動修複，如果發生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業。若幹年後分析，把軟體開發交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網路系統和顧客之間的聯繫變得輕而易舉。7-Eleven的網路平臺充分地發揮了它的功能。

　　現在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛星接收器，使用衛星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對於郊區商店來說，這是唯一可行的選擇，處於地震高發地帶的日本，衛星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

　　這種能密切聯繫供應商、商店、員工和銀行的內部網路系統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統建設成本和複雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統與日本其他連鎖零售商相比有著四大優勢。

　　第一，可以監控顧客的需求情況。"我們認為，競爭的本質就是變化。企業要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業的發展。"7-Eleven公司信息系統部門總監Makoto Usui如是說。

　　第二，7-Eleven公司可以使用銷售數據和軟體改善企業的質量控制、產品定價和產品開發等工作。有了這個系統，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，併在20分鐘內分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。"7-Eleven的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢並研製出高質量產品的能力遠遠高出其他的製造商。" 現在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。

　　第三，通過新系統可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發展潮流。盒裝午飯、飯糰和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在於它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公裡半徑內的地區，這在日本是非常有用的，因為相距40公裡遠的小鎮，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

　　第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的電腦掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和製造商控制他們的補貨。

　　7-Eleven不滿足於這套基於企業網技術的系統，基於互聯網技術的發展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟體用來進行辦公用品等的大宗採購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力於成為一家"無紙"公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成線上交易的支付點和提貨點。E-shop! books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的 1.5倍。

　　1987年安裝了條形碼識別系統後，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年後，這一改變（只需要在軟體系統方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

　　現在，公司正通過將商店改造為網路購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更願意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店裡提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7Dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura 研究所，該網站提供範圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務。

　　7-Eleven南中國區總經理馬世豪先生在總結這方面的管理經驗時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設立"好易"自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-Eleven則通過一系列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒於此，7-Eleven開闢另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平臺，成為首家24小時"實時"代收中國移動話費的零售網路。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀台前說出所需繳費的電話號碼，付款後即完成整個繳費手續。

　　為滿足廣大網民的需要，7-Eleven利用現在的賬單繳費服務平臺，擴大了應用範圍，為網站提供"e-currency"網點預付服務。

　　近年來，7-Eleven根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用7-Eleven店鋪網路之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；3、票務服務：包括體育彩票、彩票投註卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；5、訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；6、送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；7、傳統便民服務：出售郵票、複印、傳真等；8、除了利用店鋪網路優勢之外，7-Eleven 還利用櫃臺處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網路，發展繳費服務。

　　典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應儘量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，並使便利店的形象受損。

　　第一，設立區域配送中心

　　為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許經營一家製造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若幹銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。

　　7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公裡，其他地方市場為方圓60公裡，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12 輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

　　第二，量身定造的物流體系

　　經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨線上網路、數位分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。

　　例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，並安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地列印出來，交給各相關部門。同時，通過電腦向備貨部門發出數位備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當於為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當於供應額的3.2%，於成本目標管理值3.0%-3.5%範圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

　　現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven 及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當於商品原價10%的物流費用。

　　以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此後歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，藉助於衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。

　　網路經濟的破滅使得企業對網路營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和互動式信息傳播有利於企業便於市場調研，有助於企業實現售前、售中、售後全程營銷，同時在經營管理中儘可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網路安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用櫃臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網路而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當於人體中的血液系統。

　　綜上所述，日本7-Eleven公司的"滑鼠"加"水泥"的網路營銷模式，把網路與傳統營銷方式相整合，把從生產什麼銷售什麼轉變為顧客需要什麼就生產什麼的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網路營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立於不敗之地，對於試圖在中國加入WTO之後進入中國市場的外國連鎖商，或是對於中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。

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