放羊式管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　放羊式管理就是：只要羊群里有隻好領頭羊，放羊人把這隻領頭羊管好，指引它到你想讓它去的草場就行了。頭羊不亂跑，羊群就不會散，就會始終在那一片草場里吃草。當頭羊跨出放羊人給它指引的範圍時，放羊人拿起自己那把木桿極長的小鏟鏟上一塊土疙瘩照著頭羊打過去，頭羊就會明白已跨出了放羊人給它指定的範圍，會立即回到放羊人給它規定的範圍內。

　　面對日趨激烈殘酷的市場競爭，企業就好比一個大的羊群，企業管理者就好比牧羊人。作為企業管理者，最大的挑戰是懂得如何去開發或實踐一種嶄新的管理模式，以便於最有效、最迅速地提高自己的管理能力。管理者再能幹，精力和能力也是有限的，而下放管理許可權既能給管理者留出更多時間去構思規劃企業的發展，更能調動員工積極性，讓員工在許可權範圍內充分發揮、各展才能。

　　授權是基於一種充分信賴的心態，對自己、對他人信賴，缺乏信賴的人，不會採取授權的領導方式，而是將權柄牢牢抓在自己的手中。而採取授權還必須有效，所謂有效是在於授權者有策略，既相信被授權者的品格與能力，又相信自己能夠處理授權帶來的所有問題和任何意外，歸根結底，是對自己的信賴。反之，無效授權會浪費資源和時間，甚至可能產生風險，形成危機。

　　對於分析理解7天酒店的“放羊式”管理，本文主要從以下六個問題入手：

　　1．什麼是“放羊式”管理？

　　2．為什麼採取要採取“放羊式”管理？

　　3．如何剋服授權的障礙？

　　4．如何實行“放羊式”管理？

　　5．如何監督保證授權工作的成效？

　　6．如何實現持續有效的良性迴圈？

　　一、“放羊式”管理

　　對於“放羊式”管理，7天連鎖酒店有其獨特的見解。7天認為“放羊式”管理緣於這麼一個前提：假設牧羊人和養得目標都是一致的，既要讓羊吃得飽一點。所以羊會向水草豐茂的地方走，而牧羊人則要引導領頭羊走正確的路，並不斷鞭策落後的羊，這樣一來一個牧羊人就可以同時放牧上千隻羊了，如下表：

　　因此，只要牧羊人與羊的目標是一致的，管理成本就可以大大降低。

　　二．採取“放羊式”管理的原因

　　作為一家創立於2005年的企業，7天是年輕的，在7天酒店創立的短短幾年間，公司經歷了類似其他成功連鎖企業相同的發展階段，公司規模增長從0到1、從1到100以及從100到1000是一個幾何式的增長，門市店遍佈全國89個城市，作為電腦行業出身的鄭南雁，由於其獨特的IT背景，其希望自己的公司也能像谷歌一樣，自由而透明，是一個簡單快樂的公司。而如果公司按照傳統連鎖企業所採取的“從上而下”的管理模式，那麼其龐大的分支系統將要求其管理決策者具備超凡的個人能力和精力，同時“自上而下”的管理模式對於體系龐大的連鎖企業來說，其效率和效果會伴隨著企業規模的增長而減弱，7天在創辦初期已著重建立起其自身的信息支持系統、電子商務平臺和會員制，有利於企業管理結構扁平化的變革，再者，對於遵從先人後事、自動自發這一理念的七天來說，“放羊式”管理模式更對管理層及公司的胃口，這既釋放了基層即店長們的能量和熱情也釋放了高層管理者本身，而更為重要的是他們有著同樣的目標——讓顧客滿意。

　　三．矩陣式管理

　　放權的障礙一方面來自於高層管理者與授權人間彼此信任的缺失，另一方面是支持體系與考核、監督體系的缺失即“放羊式”管理土壤的缺失，作為IT行業出身的鄭南雁及首席信息官林粵舟，他們深知金字塔式的管理模式不適合7天，而他們想要的是創新而充滿活力的機制和公司，於是改革成為他們的堅定選擇，接下來需要做的就是改變公司管理的思維、培養店長們自動自發的意識和建立支持監督體系。為了促成管理模式的變革，在過渡期，他們採取了矩陣式的管理模式，即將原來的店務部改為運營部，在過度時期依然管理各地級市的門店，同時組成財務部、銷售部和人事部來支持門店的運營。在縱向管理橫向支持的管理體系下，運營總裁韓俏帆便通過完善制度、修改標準、流程培訓等措施來改變管理者的思維和管理體制，使整個系統逐步走入正軌。

　　四．STEP模型與四線支持

　　為推動7天“放羊式”管理的實施，7天酒店獨創了STEP閉環管理模型，即制定標準、流程培訓、執行、考核完善，這樣四個流程模塊的迴圈來不斷完善自身的體制。在這一時期，韓俏帆重組了運營部，設立了多個小組來推動基層區域門市店閉環迴圈的實現。我們知道，作為連鎖企業生存的根本是由於規模經濟所達到的成本領先，而這一內在的核心便是標準化，所以這個封閉迴圈的開始表示標準的制定與完善，通過專門的小組來制定和修改標準為門店的運營提供依據，然後培訓小組再根據標準的變更來對門店經營者進行培訓使新的標準得以實施，然後再在事務中考察標準及人員配備，再進行調整，依次迴圈不息。引用韓俏帆的話說，這一模型實施後，分店與運營部之間潛在的對立得到了緩解，他們有了統一的目標，那就是顧客第一，二者更關註顧客的滿意度而把個人意志排除在外了。

　　為支撐STEP管理模型的實施以及促成基層店長達到自動自發，主動運營和管理門店，運營部為各分店配備了一個四線支持的平臺，即人事部門、銷售部門、收益部門和服務部門，四部分與分店的對接。從管理到支持，四線部門與分店間在層次上是屬於平級的、可協調的，在這些方面如果店長有需求可以要求總部各支持部門的幫助，而支持部門不可以命令店長。在日常門店的經營事務上，一切由店長做主。這一轉變使店長從被管理者中釋放了出來，有更大的自由度和發揮空間，也減少了許許多多來自上級的壓力，店長們可以像個個體商業戶一樣運營自己所在的分店。

　　五．交警原則與三線監督

　　放權不等於“放權”，通過STEP管理迴圈模式及四線支持的實施，店長這一基層管理者從被管理者、事事聽候命令調遣的角色中釋放了出來，有了獨立運營的自主權。如果不加以考量約束，那麼很可能照成“成也蕭何敗蕭何”的局面，應為我們把希望都放在了某一個人身上，這樣的風險性是很高的。於是7天在總部推行交警原則理論，即四線支持不僅為分店提供支持，也像交警一樣用紅綠燈和指揮棒規範交通道路的通暢，四線所訂立的指標和標準是放映酒店生存根本的經營條件，為各門市分店提供指導，如果逾越了，那麼便要被罰款，吊銷駕照，作為該分店很可能就會被市場淘汰，當然所在管理者更難以幸免。在為分店提供人事、銷售、收益、服務支持的同時，有另外三條線也在提醒著每一個運營個體——分店及店長，以品質和安全管理、財務稽核與企業文化監督為內容的三線監督既是對四線支持規範的協調也是總部職能的進一步解放，三線的補充使各分店更加獨立，體系更加完整，運營能力也更加強大了。另一方面，為保證店長與各支線的平等協調關係，在設置上，不論是監管還是支持，各部門都不能直接干涉分店的運營與銷售，而四條支持線和三條監管線的負責人的任免和升遷由店長們評定，這在一定程度上逆轉了運營總部與店長之間的相互關係。而店長的績效考評則交給市場，由顧客滿意度來決定，當然還會有其他的績效考評輔助支撐，但市場真真正正是一個檢驗能力和淘汰弱者的平臺，就像社會上的個體經營者一樣，去留由市場和顧客說了算。

　　六．“執政官”和“立法會”

　　“執政官”、“立法會”的設立在形式上是SETP管理模型的提升，是更高層次上的自我管理機制。執政官由店長兼任，又該區域的全體店長選舉產生，是區域的連鎖店業務的最高負責人，不向任何部門彙報，只負責區域業績的提升、組織協調區域店長的工作及財務、績效考核等工作，由於7天不已單體分店的獨立目標和利潤指標為績效考核標準，而已該分店為酒店集團所創造的價值為基準，所以各分店店長樂於“執政官”這一工作，也樂於相互協助，再而執政官並沒有直接干預權和人事任免權。

　　7天在內部自創了一個組織——立法會，立法會由9位店長組成團體，每月召開一次內部會議，商討各項分店制度的合理性以及是否需要改進並將結果傳遞給各自所代表的其他店長。這從7天自動自發管理自治的角度來說是對區域自治的提升，類似於全國人大代表大會。

　　無論是普通店長、執政官、立法會成員，歸根到底都是店長，只是這一層次的劃分更激勵了店長在做好本職工作的同時去關係區域乃至整個公司的事務，把7天當成自己的事業來做，對於各層次的員工來說，他們在工作時便更有衝勁，有目標，在7天工作可以達到更大的自我提升。而這一制度對於7天總部來說是其下屬分支門店自我管理的實現，可以使公司達到自動自發，當這一體系成型穩定時，高層管理者便更有信心去放權，去實現從管理者到領導者的轉換，而公司的整個體系也將更加高效有序的運作。