平衡需求積分卡

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　　平衡是西方企業管理的新理念，但企業應在哪些方面保持平衡，判斷平衡與否的標準何在，怎樣才能對企業發展中不同要素之間的平衡狀況進行測度，應怎樣解決不平衡問題，所有這些直接影響著一個企業整體的管理水平和發展狀況。理查德·巴雷特在《解放企業的心靈》一書中，對哈佛商學院羅伯特·卡普蘭與全球復興戰略集團(Renaissance Strategy Group)大衛·諾頓開發的平衡積分卡進行了拓展，從更大範圍審視和理解平衡問題，並開發出測度平衡的實用工具，即平衡需求積分卡，在測度基礎上，進而探索企業價值變革的具體內容和具體方法。理查德的平衡需求積分卡對於變革中國企業的管理模式，提高企業管理水平具有借鑒意義。

　　平衡需求積分卡包括企業生存、企業內在素質、與客戶及供應商的關係、企業進化、企業文化、對社會及社群的貢獻六個方面。前三個方面即企業生存、企業內在素質、與客戶及供應商的關係。代表的是企業的基本需求。企業生存主要涉及利潤、財務和資金；企業內在素質主要涉及生產力、質量和效率，與客戶及供應商的關係主要涉及銷售、服務和高品質的產品。這三個方面是關係每家公司和企業能否成功經營的根本問題．是企業的"硬體"。後三個方面即企業進化、企業文化、對社會及社群的貢獻為前三個方面提供支持。企業進化主要涉及員工參與、創新和創造力；企業文化主要涉及企業的願景、使命、價值和員工的個人實現：對社會及社群的貢獻主要涉及對社會和環境的責任、服務社會和變革現實。這些是企業的"軟體"。21世紀這些"軟體"註定會成為”硬體。

　　1.企業生存

　　這方面的績效是通過財務或增長指標衡量的。這些指標在企業生命周期的各個階段各不相同。譬如，較為成熟的企業關註的目標可能與利潤、資產回報、庫存現金等有關；公開上市的企業可能希望以其股票價格衡量企業成功與否。這方面對應的是企業的物質需求。

　　2.企業內在素質

　　衡量這一方面績效的指標是與系統和流程的改善有關的指標，如速度 周轉時間、質量、生產力和效率等。其中，最重要的是那些影響客戶、財務狀況和員工生產力的流程。因此，接受訂單與交貨的時間間隔、接受訂單與付款的時間間隔以及每位員工的產出等。是提高企業內在素質時較常採用的目標，這些目標通常是通過某種形式的流程再造實現的。這方面對應的是企業的部分情感需求。與客戶及供應商的關係,衡量這方面績效的指標是與市場份額、品牌忠誠、客戶滿意和客戶協作有關的指標,與供應商相關的指標也很重要。價值評定工具可以用來衡量與客戶關係及供應商關係的質量,也可用於量度企業與客戶和供應商之間價值吻合的程度。這方面對應的是企業的部分情感和精神需求。

　　3.企業進化

　　衡量這方面績效的指標關係到-fp業創新的理念,以及根據這些理念進行產品和服務創新的成果：如創新產品和服務;改進現有產品和服務，形成能夠改進內部流程的新想法。企業選擇的指標應反映企業在提高員工參與程度、改進研究和開發技能、建立創新渠道、增強學習能力等方面的情況。這方面對應的是企業的心理需求。

　　4.企業文化

　　衡量這方面績效的指標是與願景、使命、價值和員工的個人實現相關的指標。價值評定工具使企業能夠量度個人價值和企業價值、企業價值和理想企業價值、現實價值和理想的價值相吻合的程度,以及核心文化的力量和類型。關鍵指標可包括CTS指數(測度企業在公共利益、變革、個體利益三者之間比例的指數)、PTOS指數(測度企業中個人、團隊、企業、社會價值分佈情況的指數)、ST指數(測度企業文化力強弱的指數)。這方面對應的是企業的部分情感和精神需求。

　　5.對會及社群的貢獻

　　衡量這方面績效的指標是與企業對社會和環境的責任有關的指標。這一方面的關鍵指標可包括員工為當地社群志願工作的時間,企業的項目對當地社群和整個社會的影響程度等。這方面對應的是企業的部分精神需求。

　　系統地看,平衡需求積分卡的六個方面構成了一個互動的因果鏈條。

　　1.企業生存

　　企業的贏利能力和經濟增長是由銷售(客戶關係)和生產力(企業內在素質)直接決定的。而銷售和生產力由員工的個人實現(企業文化)、產品創新(企業進化)和社會商譽(對社會和社群的貢獻)決定。企業贏利後，不僅可以向股東支付紅利。而且可以增加對員工的個人實現(企業文化)、流程及產品創新(企業進化)、客戶及供應商關係、對當地社群及社會的貢獻等方面的投入。向這五個領域進行再投資時,可以增加獲得更多利潤的機會。

　　2.企業內在素質

　　當企業關註內部流程和體制時，它們能夠提高生產力、效率和質量。生產力的提高能夠增加利潤,效率的提高能夠影響價格。價格條件和質量的改善能夠增加為客戶提供的價值。

　　3.客戶及供應商關係

　　企業在與客戶建立協作關係後。它們懂得瞭如何通過產品和服務的創新和設計,更好地滿足客戶的需求，提高客戶滿意度。企業在與供應商建立協作關係後,不僅找到了降低成本和改進產品質量的方法，而且增加了產品創新的可能性。質量和價格優勢可以增加為客戶提供的價值。

　　4.企業進化

　　如果企業樂於接受客戶反饋的信息，擁有能夠發揮員工創造力的文化，重視對研究和開發方面的投入。那麼,企業就能夠不斷創新。關註進化的企業能夠持續不斷地進行創新。這種創新將成為企業未來活力的源泉。創新的形式可以是新產品和服務。也可以是改進的產品、服務或流程。

　　5.企業文化

　　如果企業集中精力建立強有力的企業識別和文化,支持員工的個人實現，它們就能夠提高客戶滿意度,並改善與供應商的協作,促進員工的個人實現,還能夠提高員工的創造力和工作的動力,從而促進企業的發展。

　　6.對社會和社群的貢獻

　　如果企業支持所在的社群，並參與一些活動,幫助社會中的弱勢群體改善生活及生存條件,那麼它們就能夠在社會和客戶中建立商譽,並使員工產生自豪感。員工的自豪感有助於培育員工的忠誠，為員工提供在當地社群工作的機會，也能夠增強員工工作的動力。這些都對企業文化產生積極的影響。企業通常會選擇並關註客戶所關心的問題。譬如,室外設備製造商會支持環保事業。同樣，客戶通常會支持那些與自己關心同一問題的企業。

　　平衡需求積分卡可以作為診斷工具,對企業目前文化中的1O個最重要價值的平衡程度進行評估，最好與價值評估工具聯合使用。因為企業價值評估模型中的許多價值與積分卡的某一方面直接相關。譬如,"學習"與"企業進化"相關。"信任"與"企業文化"相關。

　　下圖1、圖2分別顯示的是A、B兩個企業價值評估的結果。從這些價值在平衡需求積分卡中的分佈情況。我們可以看出,企業應在哪些方面加強改進。顯示結果清楚地表明:A企業和B企業都沒有達到很好的平衡。A企業的管理人員關註的是企業進化,對企業生存和企業內在素質也有一定的關註。但缺乏對客戶關係和企業文化的關註,同時還需要對社會和社群的貢獻方面增加更多的投入。B企業的員工則十分關註企業文化,對企業為社會及社群的貢獻以及企業生存有一定的關註。A企業包括了三個基本方面中的兩個——生存和內在素質，而B企業只涉及了一個基本方面——生存。兩家企業都沒有對客戶給予足夠的關註。B企業的成功很大程度上是因為它具有強有力的文化。但如果它不增加對客戶關係、企業內在素質和企業進化的關註,這種成功將無法得到保障。

　　我們用平衡需求積分卡對18家持久成功企業的核心理念進行了測度,結果發現,這些企業核心理念中涉及的價值都能在平衡需求積分卡的六個方面中找到自己的位置。在18家企業中,有15家企業的價值涉及積分卡中三個或三個以上方面。企業文化是最受關註的方面，而企業生存(利潤或股東價值)位列最後。26％的企業提到需要改善企業文化，如員工的個人實現、誠實、正直、尊重、身心投入、熱情等。提高企業內在素質排在第二位,占20％。客戶及供應商關係列第三位,占19％。企業進化列第四位,占18％。18家企業中只有6家在核心理念中提及了利潤。

　　從此項分析中得出的結論是，財務方面的業績是與企業對內在素質、企業文化、企業進化、客戶及供應商關係 對社會及社群的貢獻等方面的投入直接相關的。如果企業為了增加利潤而只考慮一個或兩個方面的問題,那麼它不會取得長期的經濟上的成功。成功的企業和成功的個人一樣,需要關註其健康狀況的所有方面。

　　平衡需求積分卡的建立包括如下三個階段：

　　第一階段：採用"四個為什麼"過程制定企業的內部和外部使命和願景宣言。

　　第二階段：確定積分卡每個方面的目標,以便支持願景和使命宣言,為每個目標制定相應的任務和階段性指標。

　　第三階段：確定有助於完成平衡需求積分卡中每方面的任務的價值。將這些價值與"四個為什麼"過程中得出的價值進行比較。對企業的價值進行調整。在企業價值中增加實現平衡需求積分卡戰略目標所需的價值。

　　平衡需求積分卡的一個主要目的是制定提高品牌忠誠度的戰略。平衡需求積分卡的所有六個方面都可用於以下目的:

　　1.改善企業文化,促進員工的個人實現,從而改善客戶關係。

　　2.改善與供應商的協作,提高企業內在素質，從而提高為客戶提供的產品和服務的質量和價值。

　　3.推動企業進化,從而促進產品創新。

　　4.增加企業對當地社群和社會的貢獻,從而提高企業在客戶中的商譽。

　　5.提高利潤,從而增加改善記分卡上其它各個方面所需的資金。

　　我們正在步入這樣一個時代,如果企業不能對社會和環境負責,就不可能建立一個成功的品牌。企業如何在社會中找準自己的位置,以及企業代表著什麼,正在變得與企業所銷售的產品的質量和技術先進性同樣重要。隨著越來越多的企業進入世界市場,單純技術方面的競爭正變得越來越困難。競爭優勢將逐漸從單純的技術優勢轉為技術和價值優勢相結合。這意味著,未來的品牌建設與文化建設之間的關係將更加緊密,不可分割。

　　平衡需求積分卡使用中應別註意先行和滯後指標

　　卡普蘭和諾頓除了在開發平衡積分卡方面做出了寶貴的貢獻外,他們還使人們意識到，必須建立以提高未來績效為目的的指標。多數量度財務狀況的指標把過去的行為的結果作為衡量對象，這些指標叫做滯後指標,它們無法預測未來的績效。相反,先行指標量度的是改進措施的績效,這種改進對於未來的績效會產生積極的影響。

　　譬如,企業文化方面的一個先行指標可以是多少管理人員完成了情商培訓項目,而滯後指標量度的是企業內部相互信任的程度。如果管理人員能夠運用他們剛剛學到的情商技能,那麼企業的信任程度就會提高。培訓(先行指標)和培訓的影響(滯後指標)之間會有一段時間間隔。同樣,客戶協作是先行指標，客戶滿意是滯後指標。在理想狀態下，積分卡的每個方面都有先行和滯後指標。先行指標通常量度的是投入,滯後指標通常量度的是結果和產出(由投入而產生的影響)。如果實際結果與預計的結果不符,則應仔細檢視投入的方式和質量。

　　因為平衡需求積分卡存在著內在的因果邏輯性，所以積分卡的每個方面都是其它方面的先行或滯後指標。譬如,企業進化水平的提高能夠通過流程方面的創新影響企業的內在素質。因此，企業進化水平的提高,將最終提高企業內在素質。同樣,改進企業文化將促進員工的個人實現，從而影響客戶關係。總體來看,客戶關係、企業進化(創新)、企業文化(員工的個人實現)和企業內在素質(生產力)等方面在因果關係鏈中與其它方面的關聯關係最多。在測度時不僅要註意滯後指標,更要註意先行指標。而且應把這些先行和滯後指標納入平衡需求積分卡建立過程的第二個階段之中,有計劃分步驟認真實施。