工作流程管理
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
- 工作流程管理(Work flow Management)
目錄 |
工作流程管理是指系統化地實現公司日常辦公的工作流程審批和管理，包括行政，財務，人事，採購等審批流程，通過工作流程的信息化管理提高企業的工作效率。
工作流程管理的方式包括內部和外部流程的集成，自動化的事件或過程。其中：
1）內部和外部流程的集成。這個方法充分考慮了橫跨多種應用（包括採用來自不同的軟體供應商的軟體）的業務流程的定義。這通常要求一個基於標準平臺的商業流程開發環境。
2）自動化的事件或過程——一個實現自動化工作（例如，營銷活動或銷售過程的自動化步驟）的工作流程方法。
·工作流程編輯器 提供過程單元定義手段,並根據用戶的指定將過程單元連接成需要的工作流程,規定了提交工作流程執行的設計對象,如部件、零件、文檔等。
·工作流程管理器 接收工作流程編輯器提交的流程定義數據,建立有關人員的工作任務列表,並根據流程的走向記錄每個任務列表的執行信息,支持工作流程的異常處理和過程重組。
·工作流程通信伺服器 根據工作流程的進展情況,向有關人員提供電子審批與發放,並通過Email介面技術,進行用戶通信和過程信息傳遞。
工作流程管理與業務流程管理的共同點，在於二者都強調通過過程式控制制來保證和提升企業管理的效益。但二者的差別卻是本質上的，概括起來有四個方面：
- 與企業價值的關聯關係不同。
工作流程管理僅僅是對完成某項工作的先後順序進行的安排，並對每一步工作的標準、完成方式等作出具體的要求，它僅僅回答“如何完成工作”的問題，並不涉及這一工作與企業價值的實現有什麼聯繫的問題。
業務流程管理的業務二字直接把這一系列的活動與客戶價值的滿足及企業價值的增殖聯繫起來了，強調這種活動無論屬於哪個層次的流程，屬於流程上的哪個環節，其目標都是指向客戶價值和企業價值的，是直接或間接地服務於企業存在和發展目標的營運活動中的一個活動。它所要解決的問題是“作什麼”這樣的方向性問題。
- 流程活動標準要求的決定主體不同。
工作流程管理是由工作的分派指令人確定其活動的內容、數量、質量、時間、地點的標準和要求，甚至連如何做也由工作分派人做了詳細的限定。
業務流程活動的標準和要求，直接由下游活動的主體提出，併在相互理解和認同的基礎上確定，不存在誰強制性地把標準要求強加於誰的問題。也就是說，下游活動主體只能根據可能性與上游活動主體來共同確定其標準要求。二者是服務於同一目標――為客戶價值提供滿足，實現企業價值增殖。這種標準要求既是客戶價值的具體化，也是企業現實實際的一種約束。
- 活動考核標準不同。
工作流程管理強調按照活動承擔者所承擔活動的標準要求來確定其績效的好、壞和高、低，考核的參照繫數是事先確定好的具體要求，包括數量、質量、時間、地點等方面。
業務流程管理則強調按照流程的最終產出結果進行考核，並不僅僅盯住單個活動主體的活動成效，而是緊密結合流程的最終產出結果評價每一個流程活動承擔人的績效。單個活動主體的績效好壞，雖然也要聯繫他所承擔的活動完成情況，但這隻是構成其績效的一個部分，與他的活動相聯繫的整體效果是其必須考核的一個更重要內容。
- 活動主體相互之間的關係不同。
在工作流程管理中，可能存在一個向他人發號施令的上司主管，使同一流程中的不同活動承擔主體在地位和權力上不平等。
但在業務流程管理中，活動承擔者都是一種平等的關係，是下游活動主體向上游活動主體提出要求和指令，彼此之間也非常理解這種指令的含義和權威的來源根據。因而使流程活動的承擔者相互之間能夠實現一種平等、友好、團結、互助、尊重、關懷的關係。
儘管流程存在高層與低層、上層與下層的區別，但這種區別已不再是等級意義上的。上層流程相對於下層流程，也就是下游流程，是下層流程根據上層流程的要求和指令行動，下層流程的結果是直接輸給上層流程。上層流程在此也就是下游流程。
上層流程的優先性不是來自於它的等級上的高低，而是來自於它與客戶價值滿足的關係在時序上更近，在作用上更大。
對成長企業來說，“成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理條件”，從單純的業務流程升級為管理流程是提升企業水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型企業生存的關鍵要素。好的管理在於好的流程，好的流程在於好的執行。
在國際經濟快速變化和國內市場蓬勃發展的大勢下，近十年來，國內誕生了一大批發展迅猛的成長型企業。它們中有合資企業，有私營企業，也有國企中的佼佼者。這些企業大都處在業務和企業規模快速增長時期，企業領導者有相當的發展眼光和經營能力，以優秀的市場意識和競爭力成就了中國經濟在世界面前所展現的強勁活力。然而，在高速發展的同時，很多成長型企業比他們的同行更加感受到“成長的煩惱”。
市場經濟條件下成長型企業的出生率高，死亡率也不低。成長型企業的主要問題是對企業內部風險不能及時發現，待到發現時，往往來不及採取應變措施。對成長企業來說，“成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理條件”一位倫敦商學院的學者如是說。
企業發展到一定規模後，由企業一把手管理全部業務的局面難以為繼，然而由於缺乏組織上的準備，沒有系統地計劃及在關鍵崗位上培養對象，管理團隊薄弱，業務流程模糊，領導人長期事必躬親，其他員工難以分擔職責，嚴重影響企業發展後勁。
從另一個角度來看。企業發展靠兩條腿，一是經營，二是管理。不同階段的企業，經營和管理的比重是不一樣的。初創企業經營是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重視。因為管理是一個打基礎的工作，是怕丟失什麼的一個命題。初創企業，本來什麼都沒有，也不怕丟什麼，那麼主要是生存問題。發展到一定階段的企業最重要的就是管理。因為已經是有產階級了，有了一定的營業規模和資源，首先考慮的是，先把目前的經營業績保住，因為一旦出問題，第一，談不上發展，第二，出任何的小問題，企業可能就經受不起，尤其是成長中的企業。所以說，初創企業重經營，成長型企業重管理。
- 管理有五個載體：
第一是理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。
第二是結構。採取什麼樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。
第三是工作流。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。
第四是管理的手段，是人為？還是信息化？
第五是人。人是最複雜的因素，因為人既是管理的操縱者又是被管理的對象，比較複雜，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。
- 好的管理在於好的流程
創業企業在摸索中發展，疏於流程管理，當成長型企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線就會固化為一定的業務管理規程。如批發性企業通常有簡單的進銷存流程，洗衣連鎖店常有收貨、乾洗、交貨規章，然而此時這些企業在內部管理方面同樣存在諸多盲點：不充分的放權難以保障企業內部責權相配，管理流程模糊，人員培養斷層等等。比如對於一個工業品銷售型的企業，老闆按照創業初期的分配方式考核新老員工，對於公司招聘的新員工，雖然該企業對其進行了業務培訓，使之能瞭解所負責的銷售流程，但事實上由於對業務的不熟悉，通常在一段時間銷售能力有限。不在同一起點的競爭往往使新人處於劣勢。從而造成企業一方面缺人，一方面新人流動率高。更糟糕的結果是，有可能該新員工在熟悉業務過程中逐漸形成一些不規範的做法，而又得不到及時發現和糾正，在以後的業務過程中形成潛在的危害。
從單純的業務流程升級為管理流程是提升企業水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型企業生存的又一關鍵要素。
好的流程在於好的執行
在成長型企業傳統的手工業務處理過程中，經過定義的工作流（通常是一些規章制度）是否能夠按照預定的業務規則良好的執行取決於參與流程的人的自覺性以及領導管理的尺度，也就是說人是流程執行中最善變的因素，這就決定了在業務執行過程中由於人為因素造成業務流程與預先規定的不一樣。領導人在其中起著重要的表率作用。當然對於執行流程過程中的一些客觀因素（如參與流程的某一人員外出）造成業務流程在特定的環節脫節，也會影響企業的工作效率。
對於很多成長型企業主來講，在度過企業成長之初的危險期後，由於業務出身，很多時間依然用在處理具體業務上面，一不放心，二不習慣。領導人的很多精力淹沒在日常工作中，協調、協調再協調取代了應該的管理工作。
讓日常的基本業務交給規範的工作流處理，通過授權機制，解放自己的頭腦，騰出時間思考企業的發展，處理危機，抓住商機，定期改進原有的工作流應是成長型企業主要關註的。
提供方便靈活的流程定義工具；按照既定的業務規則管理和監督業務的運行；及時發現業務瓶頸，併進行有效疏導或改善業務流程；提高工作效率，有效縮短業務處理周期；避免傳統處理方式中的隨意性造成業務流程混亂；減少或避免人為因素造成的原則性錯誤及由此帶來的損失；增強業務各環節的協作能力，使業務運做更加順暢；有利於業務的評估和業績考核；新員工可以迅速適應本職工作；高效率的業務處理有助於提高客戶服務水平和企業競爭能力。
面對今天知識經濟市場的挑戰，企業信息化建設的重要性日益被大家認同，尤其是成長型企業，如何在激烈的市場競爭中求得發展和壯大，僅靠產品價格、質量、服務已無法贏得優勢，只有在企業管理方面多下功夫，通過逐步建立和完善企業的信息化，引入先進的工作流管理理念，向管理變革要效益，才能在市場競爭中脫穎而出。
