複雜適應組織

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複雜適應組織(Complex Adaptive Organization)

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什麼是複雜適應組織

  複雜適應組織是指在組織成員具有自主判斷和行為能力,具有與其他成員和環境交互信息和物質的能力,能夠根據其他成員的行為和環境的變化不斷調整行為規則,從而使自身以及整個組織與環境相適應。

  根據複雜性科學理論,複雜適應組織是在動態、不確定、快速變化環境條件下能夠得到較好生存和發展的一種組織形態。

複雜適應組織的特征[1]

  有人參與的複雜適應組織不同於自然系統,因而對其理解不能簡單地等同於自然系統的研究。本文結合Cilliers等人的研究成果 ,對複雜適應組織的特征理解如下:

  1)複雜適應組織的行為是由構成成員之間的相互作用決定的,一切事情都發生在他們的相互作用過程中,因此,相互關係是組織存在的基礎。這裡強調相互關係並不意味著組織成員之間必須是友好的,相反,要使組織實現自組織工作反而需要成員之間存在某種形式的競爭,Olsen等稱之為存在有意義差異(significantdifference),比如存在利益上的衝突、思想觀念的差異、文化背景的不同和運作機制的不同等。所以,挖掘、培育、發現和應用有意義差異是構建複雜適應組織中相互作用關係的重要內容。

  2)複雜適應組織是開放的系統。這意味著信息、物質要不斷地在組織內部和組織與環境之間流動;組織的生存離不開環境,對組織的理解就不能脫開其所處的環境。一個有活力的組織必須與其環境包括其它組織進行交互作用,而環境中與組織交付作用的對象不是固定不變的,比如企業生產產品和提供的服務是隨著市場需要變化而變化的,因而供應商和銷售商不是固定不變的,合作對象也不是固定不變的,使得組織的邊界變得模糊不清。所以,複雜適應組織可以看成是傳統的企業與其“利益相關者”共同構成的系統。

  3)複雜適應組織所處的背景和組織的歷史共同決定了組織發展的未來屬性。組織的歷史不僅僅是由一些特定的、重要的事件組成的,它們也隱含在單位、個體之間的時刻發生變化的相互作用之中,分佈在整個系統中;組織演變的歷史決定了成員的認識模式。因此,兩個具有不同歷史的企業儘管現在看起來是相似的,但它們仍然是不同的。組織所處的背景決定了他們認識模式的改善,從而決定了內外相互之間的關係和組織中個體及組織整體的行為方式,進而決定了組織未來的狀態。比如信息通訊技術運輸業的發達,導致企業網路化趨勢13益明顯,也就要求企業與其他企業單位之間建立起合作聯盟關係,以及通過業務“外包”實現“小企業做大”、“大企業做小” 。

  4)複雜適應組織可以涌現出不可預測的、新奇的特征。有些事件的發生不取決於管理者的願望,是不能預先確定的。當一個“意外”事件發生後,管理者往往不能找到它發生的原因,即使找的所謂原因也可能並不是真正的原因。導致這種現象的原因在於組織內部主體之間以及它們與環境之間存在著多重正負反饋關係,環境中或在一個主體發生的一個事件,由於環境與這個主體與其它主體之間存在的相互作用關係,從而引起更大範圍的變化,併在整體上呈現出涌現新奇事件,其原因就難以用簡單的因果對應關係來解釋;反過來,我們也就不能根據已經發生的事件來推導出未來的確定性結果。新奇事件對組織發展可能是有益的,比如技術創新,也可能是要加以迴避的,比如災難。但由於它們的發生往往是“意外”的、不能預見的,所以也就難以被抑制。

  5)複雜適應組織的內外部主體之間的非線性相互作用關係,決定了其行為具有不確定性、非因果關係性,即小的原因能夠有大的結果,反過來,大的原因也能夠有小的結果甚至沒有結果。這也意味著,管理者們必須“事無巨細”,不能僅僅“抓大放小”,有些被認為是微不足道的事情卻可能改變組織的一切,相反,巨集大的戰略規劃也可能是沒有意義的。這並不是說計劃沒用,關鍵在於組織的結果不取決於原因的大小,而取決於組織的背景和歷史,即組織發展的動力學機制,如果事件與企業發展之間不存在動力學機制,當然也就不存在因果關係和所謂的“蝴蝶效應”了。 -

  6)複雜適應組織能夠自組織工作,並走向自組織臨界狀態。當組織處於自組織工作條件下的時候,不需要外部施加干預,組織可以“無為而治”。顯然,組織實現自組織的條件是組織內外部主體的活動以及相互之間、與外部智能體之間的相互作用是按照確定的規則進行的,這些規則及其主體學習的過程,是該組織在歷史上通過“有為而治”而進行“變異一選擇一保留”的結果。自組織工作條件下,組織不僅能夠對環境中不同程度的擾動做出反應,還能夠演化到對組織自身生存起關鍵作用的事件有著最大限度敏感性的狀態~自組織臨界狀態。處於這一狀態的組織由於對細微變化具有高度的敏感性,從而使得整個組織的每個主體都要保持高度的警覺以應對相關主體的變化,因此,處於自組織臨界狀態的組織被認為是最有活力的組織 。

  7)複雜適應組織的高效運作不需要中心控制。複雜適應組織之所以不強調中心控制主要與行為主體的半自治特性、關係模式以及因此而要求的組織形態有關。但是,強調自組織和分佈控制不能成為在企業需要做決策的時候不做決策的托詞和玩弄權術的“偽理論”,比如當決策不受歡迎的時候有的管理者熱衷於分權,而受歡迎的時候又轉而熱衷於集權;也不意味著複雜適應組織不需要控制,而是說控制分佈於整個組織系統的各個部分。比如在證券市場中,參與的各類主體各自根據自己對股市行情的判斷和其他參與主體行為的預測,來決定自己的行動,並沒有統一的指揮中心發號施令。

  8)複雜適應組織的結構是鬆散的,常表現為區域分佈的網路化形態。這並不意味著複雜適應組織沒有結構,而是處在層次結構和鬆散結構之間的中介模式,既不是非常嚴格的層次結構,也不是非常鬆散的網路結構總體上是鬆散的,比如內部市場化組織結構,但單位部門又可以是層次式的。在組織的不同尺度水平上需要不同的組織結構形式,但不同層次之間有著相互作用關係,這也是複雜適應組織不會在臨界狀態死亡反而會在一個新的層次水平上自組織的原因¨ 。這一特征在大的跨國公司身上體現的尤為明顯,比如南韓的LG集團,在中國南京高新技術開發區內有6家相互關聯的企業,各自獨立運行而同時在供應鏈價值鏈上相互聯結,形成不可分割的一體,他們相對LG在北京、沈陽的企業集群而言就是“類智能體”,這些“類智能體”又共同構成了更大的複雜適應系統。 .

複雜適應組織的現實表現[1]

  根據前面所述,如果一個組織中的成員被看成是智能體或行為主體,並且具有自主的判斷和行為的能力、與其它主體之間交互(信息和物質)的能力、對環境依賴和適應的能力,並且具有相互依賴性,每個成員還能根據其它成員的行為以及環境變化不斷修正自身的行為規則,以便與整個組織和環境相適應,那麼,該組織就可以看成是複雜適應組織。

  雖然從理論上論證一個組織是否屬於複雜適應系統的比較容易,但是對於現實組織來說如何認識其複雜適應性,目前尚無統一的定論 。Robert根據大量複雜適應系統的研究成果,總結提煉出可以用多樣性、自發性、融合性、適應性、超越性和變形性6個指標作為描述企業這樣的複雜適應系統的主要特征,涉及企業的管理活動、R&D活動、市場營銷活動、融資投資活動、資源配置公共關係活動等6個方面內容 ;筆者研究也表明,凡是在這些方面表現顯著的企業其發展和績效都是比較好的 。

  1)多樣性,就是企業的行為主體構成和行為方式是多樣的。行為主體構成的多樣性體現在企業所有者非單一化、董事成員來源廣泛化、雇員文化多元化、客戶分佈分散化、供應商多頭化和債權人多個化等方面。從外部環境看,企業相關的行為主體還包括市場規則制定者、社會公眾和其它企事業單位企業行為方式的多樣性主要體現在生產產品或提供服務的多樣化、生產經營地區的國際化、信息來源的多渠道。Brian Arthur研究指出 ,多樣性以及正反饋過程能夠給企業帶來更多的未來發展機遇。

  2)融合性,就是企業及其構成的單位為了與其它企業或單位維持共同生存的生態環境(或稱系統),表現出遷就和融合,視自己為生態環境中的一員,不僅要為自己奮鬥,還要對所處的整體環境負責。目前很多企業提倡的以人為本、社會責任、共生進化和共贏等都是融合性思想的表現。管理溝通和培養員工的相互信任、對企業忠誠、認同和共同發展等也都可以看成是企業造就融合性所作的努力。

  3)自發性,就是企業及其內部單位能夠自發地行動,不依賴於外部的指令和控制,因而能夠產生出不可預見的行為和結果。企業自組織工作的關鍵是內部單位之間以及它們與外部環境之間的關係是非線性的,並構成相互聯繫和作用關係,導致新的涌現結果和“鎖模”現象。比如,當一種產品或服務早期在市場上贏取優勢,在這優勢的支撐下企業會長期經歷不斷的成功,同時也易導致對產品或服務自身的缺點忽視,這樣“鎖模”現象就發生了。所以,自發性可以導致好的現象,也可以導致壞的現象。

  4)適應性,就是企業及其單位根據所處環境的變化,做出判斷、推理和學習,並相應改變自身的結構或行為,比如根據資本市場的狀況改變籌資渠道資本結構比例,根據資源供給情況的變遷選擇替代資源或改變產品品種和結構等。拉爾夫(Ralph D.Stacey)將複雜系統的適應過程描述為通過引入反饋獲得環境的信息及系統與環境相互作用的信息,在反饋的信息中識別和挑選規律,然後根據這些規律採取行動,及時發現該行動誘發的反應以及反應產生的影響,運用這些信息採取行動以達到適應 。

  5)超越性,就是企業將能夠自己看成是商業網路中的一分子以超越自我的目標作為管理目標,實現整體環境的優化,並利用與環境中其它行為主體的互動關係從中獲益。比如一個企業有意扶持一個競爭對手以襯托自己的市場優勢,同時給企業內部單位部門一定的外部競爭壓力,促進內部的創新和進取意識。企業內部各個單位在某種程度上都可以自我超越,以獲得單個單元不可能單獨地擁有的企業集體性的特征。6)變形性,就是企業根據環境變化改變自身的組織結構、經營結構、資本結構和企業形象,以獲得生存和發展所需要的外部認同和各種資源支持。組織結構的轉變體現在內部單位之間關係以及它們與外部環境關係的變化;經營結構的轉變體現在產品類型、市場細分營銷策略的改變;資本結構的轉變主要是資本的優化組合和資產經營。變形性是企業的多樣性、自發性、融合性、適應性和超越性等上述5種複雜性行為的結果。

複雜適應組織與傳統組織的比較[2]

  複雜適應系統是複雜性科學研究領域的一個重要概念。美國密歇根大學教授約翰·霍蘭德(Holland John)在其著作《隱秩序——適應性造就複雜性》一書中,將CAS定義為“由用規則描述的、相互作用的主體組成的系統”,這些主體“在形式和能力方面是千差萬別的”,“隨著經驗的積累,通過不斷變換其規則來適應環境中的其他主體”。適應性主體的這個特征是“CAS生成複雜動態模式的主要根源”。換言之,CAS是由各個獨立的行為主體組成的系統,這些主體可以自由地以不可完全預言的方式行動,並且它們的行動是相互影響的,即一個主體的行為會對其它某些主體的行為產生影響,像股票市場、白蟻群體、人體免疫系統、組織或組織中的部門以及不同組織所形成的某種聯合體都可看作G 。由於複雜適應系統具有強的生存與發展能力,因此,管理學家和企業家們自然而然地希望將企業組織建設成為複雜適應系統,這正是複雜適應系統的概念受到了管理理論界和實踐界廣泛關註的原因。另一方面,複雜適應系統理論為企業組織的管理研究提供了不同於牛頓科學範式的新視角。

  在一個企業組織中,每個成員、單位都是一個行為主體。如果這些行為主體具有自主的判斷和行為的能力、與其它主體之間交互(信息和物質)的能力、對環境適應的能力,並且具有相互依賴性,還能根據其它行為主體的行為以及環境變化不斷修正自身的行為規則,以便與整個組織和環境相適應,那麼,根據複雜性科學理論,我們就可以認為該企業組織是複雜適應系統。為了便於與傳統組織管理理論關於組織概念的比較和理解,我們將具有G 特點的組織稱為複雜適應組織(complex adaptive organiza—tion,簡稱CAO)。

  顯然,並不是所有組織都能類比為複雜適應組織。複雜適應組織與傳統的組織相比較,他們之間的部分差異如表1所示。

傳統組織複雜適應組織
理論基礎機械論、還原論,整體等於部分之和整體論、系統論,整體不等於部分之和
組織形式層次、等級,比較穩定網路、扁平,與時俱進
信息傳遞白上而下、命令鏈交互作用、協同運作
組織目標均衡的目標、計劃的目標不確定性、涌現的目標
主體關係因果關係、線性關係非因果關係、非線性關係
可預見性個體行為或系統行為是已知、可預測或可控制的個體行為或系統行為是未知、不可預測或控制的
組織變革少數領導者設計與決定組織變革的方向組織成員決定組織變革的方向或白髮涌現變革
組織動力學群體遵從於可預測的發展階段各個主體自組織地適應於不確定性變化的環境.
環境適應性差,在一定的環境中逐漸退化強,與環境形成互利共生的關係

  表1 複雜適應組織與傳統組織之間的差異

  傳統的組織理論基本上是以完全理性為條件、追求組織均衡為目標和線性處理為手段的理論,相比較而言,複雜適應組織所關註的是E3j:

  組織成員的主觀能動性

  傳統組織理論認為“服從”是組織對其成員的最基本的要求,個人和部門的自治能力和主觀能動性被忽視或受到限制,要求整個組織像機器一樣有條不紊地運行。雖然行為學派等也提出了“非正式組織”和“社會人”等人際關係的概念,但仍然只是停留在瞭解人們的需求,尋求金錢以外的刺激手段,並沒有或很少考慮到作為組織成員的人具有“主動”的天性,從而在組織機制上做出相應的“自組織”安排。

  自組織、正反饋和涌現

  自組織是一種幾乎沒有計劃、控制和“自下而上”的自發行為。可以說,凡是有人群的地方就會產生自組織現象。然而在眾多的組織理論中很少考慮到自組織。均衡、穩定是傳統組織理論考慮的重要因素。在企業組織中,隨處可見的是企業管理當局為了達到均衡和穩定而採取的各種負反饋措施。與負反饋不同,正反饋是強化某種行為,往往會給組織帶來意想不到的結果。自組織和正反饋的結合就會導致涌現的產生。在傳統組織理論中,一切都是安排好的、一切都是可以預測的。然而在自組織、正反饋盛行的組織中,涌現卻無法預測,因此當涌現產生時,傳統的組織理論就會變得一籌莫展、無法解釋,或者按照所謂的隨機現象對待。

  長期計劃和長期預測失效

  複雜適應系統的一個重要特點是系統的動態行為具有對初始條件的敏感依賴性,即具有“蝴蝶效應”—— 初始條件的細微差異受到系統的非線性反饋過程的不斷放大和縮小,導致最終完全不同的結果。因此,對於組織系統而言,結果與原因之間的關係會隨著時間的推移而消失,即有“非因果關係”,使得長期計劃長期預測變得不再有效。這意味著一個大的原因可能只產生一個小的結果,而一個小的原因可能會有一個大的結果;相似的原因不見得有相似的結果。因此,根據歷史發展的趨勢推測未來和做出長期的計劃、預測是不可靠的。

  總之,傳統組織理論,特別是20世紀後葉的二十多年來出現和發展的組織理論確實能指導、解釋和解決組織在常規狀態下的許多問題,但在碰到諸如非線性、自組織、涌現和創新等問題情景時就會顯得力不從心,而這些問題的解釋和解決正好是包括複雜適應系統理論在內的複雜性科學理論所擅長的。

複雜適應組織的管理策略[2]

  1.組織策略

  在傳統的組織管理中,管理者們制定了一系列的條條框框,為每個部門、單位或個人指明瞭要乾什麼和不要乾什麼,在組織的形式上呈現為寶塔式的層次性結構。面對環境條件的不斷變化,這種組織形式的局限性已經越來越明顯。為了在複雜環境下生存和發展,企業管理者的註意點需要轉移到“適應、調整和變革”上來,需要研究如何調整組織結構關係、如何設計組織權力的分配以及設定組織運作的機制。

  1.1 調整組織結構關係

  改變原有組織內部部門與部門之間、單位與單位之間、個人與個人之間嚴明的上下級關係、指揮與執行命令關係。要使得每一個個體自主能動地處理各自面臨的環境,發揮他們各自的潛能,這些潛能的聚合構成了整個組織巨大的生命力。從巨集觀角度看,市場經濟體制的建立就是為每個企業提供自主經營活動的環境,使它們由按計劃從事生產經營活動轉變為“自主經營、自我發展、自我約束”,增強每個企業適應國內外政治、經濟、社會發展變化的能力,整體上則增強了整個國家的經濟發展能力。從微觀角度看,企業內部單位之間的“網路結構”組織形式的建立,激發了每個單位或個人的勞動積極性、創造性,從整體上提高了企業的經營活力。

  1.2 設計權力的分配

  權力的分配與使用影響形成新戰略方向組織學習過程。當將權力以一定方式應用以使組織行為具有很好的預測性時,那麼,權力是作為強制和服從的工具,群體行為就是一種順從,反之就是叛逆。處於屈服、叛逆和遵從狀態的群體都不能進行複雜性學習,也不能形成新的發展方向和新的精神模型。只有鼓勵公開質疑和公開嘗試假定的情況下,複雜性學習的群體行為形式才會涌現。當這樣的群體行為實現後,人們在經過爭論和衝突後,意見接近一致並得到貫徹實施。然而,一致的意見及其實施並不是組織尋求的目標,人們必須在一致與協同之間、清楚與模糊之間變換,有時要避免衝突,有時又要容許衝突,有時要聽取建議,有時又要使用權威。這種行為通常在群體大力調整權力配置情況下才能發生。所以,權力的不斷調整(集權與分權的迴圈變換),有助於組織的共生進化。

  1.3 設定運作機制

  複雜適應組織的運作機制有多種形式,它是由構建組織的目標、建設組織文化和設定工作過程等方面決定的。適宜的“運作機制”能實現組織成員之間的自由協作並允許新的組織模式涌現。比如說,一個組織如果在安排會議的時間和地點上存在相當大的隨意性,那麼其“物理的”運作機制就將過於模糊和籠統——散散漫漫,開不成會議;一個過分依賴成員個人作用的組織,其“組織的”運作機制將很難統一起來;一個過於註重傳統文化規範的組織,其“行為的”運作機制將過於僵硬;一個工作過程過於程式化的組織,其“概念的”運作機制將過於剛性化。“運作機制”的約束程度將視情況而定。在某些組織中,如果工作過程較為機械化和程式化,並且註重成員的安全防範意識,那麼應該制訂較為嚴格的組織規範;在某些突出創造性思維的組織中(如廣告設計公司),則適宜建立較為寬鬆的約束機制。總之,在組織發展過程中要不斷地進行觀察和調整,以期形成最佳的“運作機制”,保證組織內部成員之間有效地進行溝通與協作,最終實現組織的整體功能。

  2 計劃策略

  複雜適應系統理論既打破了組織可長期計劃和預測的夢想,也為人們提供了新的預測和計劃方法。這些新方法並不是什麼具體的數學方法,而主要是思維方式和看待經營現狀以及對未來前景展望的角度

  2.1 認識到外部現象所反映出來的信息和組織實際的東西可能不相符合,比如某個企業產品銷售數量的變化情況,在傳統的計劃觀點看來,有人可能會認為是由於價格季節性調整等外在因素引起的結果,事實上這是該種產品銷售消費者購買行為之間的非線性機制產生的結果。所以說,為了計劃未來,首先要尋找存在於組織之中的內在動力機制,然後再尋求外部環境因素對組織行為影響的途徑。

  2.2 通過建立複雜適應組織模型並加以分析,確定在什麼樣政策條件下組織狀態是穩定的,在什麼樣政策條件下是周期性波動的,在什麼樣政策條件下又是混沌的。從這些條件分析中可以知道,在不同的政策條件下,組織動態行為的性質會如何。通過對不同的組織動態行為的評價,確定哪種政策能使得組織向著期望的狀態演化。

  2.3 模型的作用在於解釋複雜適應組織的內在規律,而不是在於描述組織的歷史變化趨勢。依照牛頓的慣性觀點看待未來並不總是成立的。如果組織是處於穩定狀態,那麼慣性延伸是可信的;如果組織是處於混沌狀態,慣性延伸就會失效。如果反映過去歷史狀態的模型,刻畫了組織過去的運動規律,而且這種規律還會保持下來的話,那麼,依據這種規律而不是依據現象對未來做計劃,則又成為可行的。比如說,如果複雜適應組織的某一狀態增長過程符合S形增長曲線,則從過去就可以看到未來,這時組織就是可計劃的。

  2.4 不管組織有多麼複雜、有多麼不確定,組織活動的空間是有限的。這意味著儘管計劃人員不能指望未來會達到哪一點,但是可以預見到未來不會達到哪一點。計劃人員應該在知曉複雜適應組織這一特點的前提下,做最有效的計劃。

  2.5 學會利用複雜適應組織的特點來實現組織的長期目標。比如說,利用複雜適應組織對初始條件的敏感依賴性,用較小的控制信號(比如工資福利細微調整)就可以實現整個組織行為的徹底轉變。

  3.控制策略

  複雜適應組織可以產生涌現,它是複雜系統自組織過程中出現的新的、不同行為主體協同的結構、模式和狀態性質。涌現可以被建立也可以被破壞。由於自組織和正反饋的結合會導致涌現的產生,因此可以通過如下策略來控制涌現。

  3.1 鼓勵自組織

  自組織是指一個複雜系統在一定的條件下能夠自發地產生新的演化模式。當環境的條件改變時,系統能夠自行轉變其運行模式,以適應環境新的需求。管理者在建立一個群體來處理某個事件時,並不是要他們參照條文標準和設置目標或激勵他們實現預先給定的情景,相反,管理者可以通過設計不確定的挑戰來取代明確的目標,沒有目標就是有意識地刺激下級尋求做事的新方法和產生衝突。挑戰的活動應該是一種雙向的,高層管理者自己也要面對來自下層的挑戰。對於一個自組織的管理群體,應該允許他們的成員在給定的工作範圍內自由地組合工作。這意味著,當組織成員按照這一方式一起工作時,傳統的管理層次就不適用了。成員在這樣的組織里能夠做出貢獻,能夠通過他們所做出的貢獻而影響他人,他人的行為又反過來影響他們自己。如果所有成員的行為遵循一定的規則,那麼,他們的自組織行為就在他們的相互作用下產生了。

  3.2 強化正反饋

  加強成員之間的溝通與聯繫是促進組織正反饋的一個重要方面。溝通聯繫的方式可以是多重的,比如面對面的交談、召開會議、電子郵件、互動式電腦軟體或是語言信箱等,其內容也可以多種多樣,如信息反饋、技術支持、客戶數據等。如果組織管理者過於集權,將成員的溝通僅僅限於自上而下的形式,那麼組織內部的信息流就會失去其原有的價值,從而阻礙組織正反饋的效能。另一方面,如果組織過於鬆散,成員之間信息交流量過低,那麼組織內部的正反饋效能就難以發揮作用,許多繁重的工作將無法通過共同協作來完成。因此,管理者應該深入瞭解組織內部的溝通機制,檢查信息反饋渠道是否通暢,讓組織成員的互動在質和量上最大化,同時讓成員瞭解組織內部的溝通方式。可以從以下幾個方面來強化組織的正反饋行為

  刺激文化多元化— — 通過組織成員在職能部門之間的相互輪換,激勵產生新觀點的多元文化,創造成員文化的差異性;通過內部以及與外部的交流,使得管理者形成共同語言,具有相同的管理哲學。主動迎接挑戰— —管理者必須有意識地面對環境中的最重要挑戰,視環境動蕩為組織發展的機會和動力源泉。

  營造資源的軟約束——當管理者的態度和行為創造了有利於個人創造和創新的氣氛,有利於政策的相互作用和群體學習時,新的組織戰略方向就涌現了。權變戰略的重要事情就是在管理資源上給予投資,使得新的環境能夠被創造出來。

  4 發展策略

  學習和創新能力是複雜適應組織發展的動力,發掘有意義的差異是組織發展的前提。由此,提出以下組織發展策略。

  4.1 認識差異、培育差異

  在組織中存在著一些內在的、隱藏著的有意義的差異,將它們發掘出來以使組織向自適應、自組織化發展。成員的差異多種多樣,有技術水平的不同、專業技能的不同、文化的不同、品質評價方面的不同以及對於資源分配和實踐觀念的不同。如果有意義的差異在於成員技術水平的不同,則表現在他們的知識領域和工作經歷的多樣化。就如同江河的形成根源於上下游海拔高度的差異一樣,只有存在有意義的差異,才能使複雜適應組織的學習和創新成為可能。但是,如果組織成員只關註與自身利益相關的差異,而在整體上無法認同一個統一的意義差異的話,那同樣也會導致組織發展的停滯不前。因此,辨識或培育出組織成員中有意義的差異,並加以放大、利用,使之引致激勵和創新。

  4.2 增強學習與適應能力

  複雜適應組織以生命有機體為“原型”,能夠對變化的環境做出靈活反應,通過持續的動態調整和重組過程以適應環境,並使環境變得對自己有利。它從本質上區別於受外部指令控制的機械繫統,而成為一個自組織系統,其最大特征是具有內在的“學習演算法”——向環境學習和從“歷史”中學習,能夠逐漸學會採取合理行動的方式[ 。適應或學習是一個主動探索過程,即不斷的嘗試和發現各種可能性,通過各種反饋機制,在“最適合的場景”中穩定下來參考文獻:

  或者向更好的組織狀態進化。適應性組織能夠主動作用於環境.使環境變化得對自己有利,或創造機會和引導向著適應環境並有利於自己生存的發展趨勢。

  4.3 增強創新能力

  很多管理學家都強調說,競爭中的組織要想獲得成功,就必須要有比競爭對手更為強大的創新能力。創新是一種主動的適應和變革過程。組織的創新和創新能力正比於它們的自組織化程度。為了激勵組織創新,管理者要進行組織工作,要評估自組織的三要件l8,9j——評估有意義的差異、交流溝通和運作機制。通過一個要件的改變來促進自組織化的進程,並影響另外兩個要件並使之做相應的調整;對影響的結果進行評價,使得組織系統工作能夠適應自組織化進程;在組織中存在著一些內在的、隱藏著的差異,將它們發掘出來以使組織向自適應、自組織化發展;讓組織成員的互動在質和量上最大化,同時讓成員瞭解自組織的溝通方式;建立有助於複雜適應組織內部互動的基本準則。

複雜適應組織與複雜適應組織的變革[3]

  1994年約翰·霍蘭(John Holland,美國)教授在一次關於“隱秩序”(Hidden order)的著名演講中正式提出複雜適應系統(Complex Adaptive System,CAS)這一概念。霍蘭教授等人認為,凡是相互作用的,具有適應性的主體(adaptive agent)所組成的系統均可稱為複雜適應系統,並強調複雜適應系統是由大量具有主動性的元素(active element)所組成。劉洪,姚立(2004)認為,如果一個組織中,每個成員、單位都是一個行為主體,這些行為主體具有自主的判斷和行為能力、與其它主體之間交互(信息和物質)的能力以及對環境適應的能力,同時具有相互依賴性,且能根據其它行為主體的行為以及環境的變化不斷修正自身的行為規則,以便與整個組織和環境相適應,那麼,這樣的組織就可以看成是複雜適應系統。而具有複雜適應系統特征的組織就可以稱為複雜適應組織。可見,複雜適應組織與傳統組織是根本不同的兩個概念,它們具有顯著不同的特征。

  正因為複雜適應組織具有不同於傳統組織的特征,所以,相對於傳統組織的變革,複雜適應組織的變革在內涵、研究內容及變革思想等方面也將呈現出一些不同的特征。

  第一,內涵方面,複雜適應組織的變革與傳統組織變革的差異主要體現在組織結構形式、信息傳遞方向、變革目標、主體之間的相互關係、結果的可預測性、環境對變革過程的影響等方面。第二,研究內容方面,學術界對複雜適應組織變革的主要關註點在於:組織變革與環境的關係、組織變革的模式、組織變革的干預等。其中,組織變革與環境的關係是本文探討的重點內容。第三,變革思想方面,複雜適應組織變革在變革的力量來源、目的、結果呈現方式以及變革的途徑、變革的擴散尤其是環境對變革的影響等均與傳統組織變革有所不同。

  綜上所述,無論是從變革的內涵、研究內容,還是變革的思想等方面均顯示環境是影響複雜適應組織變革的最重要的因素。這表明從環境觀的視角展開研究將有助於研究者更深入地把握複雜適應組織變革的內涵和本質特征。

複雜性環境觀對複雜適應組織變革的理解[3]

  由於複雜適應組織及其變革與傳統組織及其變革呈現出顯著不同的特征,所以,傳統的環境觀已不適於用來解釋複雜適應組織的變革。因此本文根據複雜性理論關於組織與環境之間關係的認識進程來對複雜適應組織的變革進行分析。

  權變環境觀

  早期複雜性理論根據權變理論的主要觀點來分析複雜適應組織變革與環境之間的關係,本文稱之為權變環境觀。其主要觀點包括:(1)組織是開放系統,需要精心管理以滿足和平衡內部需要並適應環境。(2)沒有最佳的組織形式,組織的適當形式取決於所處環境的類型。(3)不同的環境需要不同的組織類型,在同一組織中,不同的任務需要不同的管理方法。許多管理學家根據權變理論觀點對組織與環境之間的關係進行過深入的研究。 1961年伯恩斯(Burns)和斯托克(stalker)研究發現不同的組織形式客觀地存在於現實中,這主要是因為環境的不確定性。他們區分了機械繫統和有機系統,認為機械繫統適宜於穩定的外部環境,而有機系統則適應於動態的外部環境。1967年勞倫斯(Lawrence)和洛希(Lorsch)進行的開創性研究表明,組織的分化程度和整合水平應當隨著環境的不確定性水平而變化,這兩者是一種正向關係,而且,即使在同一組織內部的不同部門也應具有不同的組織形式。明茨伯格(Mintzberg,1979)區分了五種組織結構及組織形式。並提出不同的組織結構及組織形式適應於不同的組織環境。盧桑斯 (Luthans,1973)認為管理與環境之間存在一種函數關係。他以管理技術為因變數,環境為自變數,構建了二者之間的函數模型。1985年德拉辛 (Drazin)和凡·德·範(Van de Ven)研究了權變理論中的可供選擇的匹配(fit)形式,並提出了選擇、互動和系統方法三種匹配方式。這三種方式都受到環境因素的影響。

  儘管權變理論的不同學者所持的觀點不盡相同,但其共同點在於強調組織方式的選擇取決於環境的特質。一旦組織的內在特征與環境要求達到最佳匹配,那麼組織就能最好地適應環境。這實際上也是權變理論的一個核心思想。根據權變環境觀,複雜適應組織的變革呈現出如下的一些特征:(1)複雜適應組織是由組織與其“利益相關者”共同構成的開放系統,因此它更易受到環境的影響。(2)應當從複雜適應組織與外界環境的關係來研究其變革的問題。(3)在複雜適應組織內部的不同部門,其管理方式和技術應根據任務的不同而不同。(4)管理者的任務在於尋找適合於具體情境的組織變革的模式和策略。

  適配環境觀

  權變環境觀的基本假設是:組織和環境之間是相互分離的,組織和環境之間存在著根本的對立。因此,競爭是組織成長的基本形式。隨著組織理論的發展,這一假設逐漸受到了組織研究者的批評。一些理論流派對權變環境觀進行了補充和修正。

  組織生態理論認為,任何組織都不是孤立存在或自給自足的,它們存在於一個複雜的生態系統中。整個生態系統的演變包括了組織與環境的關係集合的演變。正如自然界中生物組成環境一樣,組織的環境也是由大量的組織構成的,因此,組織與環境是互動的。不僅環境會選擇組織,組織也會主動地參與到環境的構建中去。尤其是當組織聯合起來時,環境就不再是獨立的影響組織的外在力量。組織生態學強調的是合作,即一個相互聯繫的群體之間通過相互適應實現整體的生存。其主要觀點在於:“進化是相互適應者生存(the survival of fitting),而不是最適應者生存(the survival of fittest),它強調的是通過群體間的相互合作以維持系統整體的存續。

  上述觀點表明,複雜適應組織的生存與發展離不開環境的支持,反之,複雜適應組織也是構成環境的組織部分。因此,複雜適應系統要適應環境要求,環境也會適應組織的,兩者之間是互動的過程。本文將上述觀點稱為“適配環境觀”。根據適配環境觀的理解,評價複雜適應組織變革的有效性的一個重要前提條件就是複雜適應組織與環境之間是相適配的。這也是複雜適應組織生存和發展的關鍵所在。這裡所謂的“適配”強調的是一種“互動”和“相互適應”。這就從根本上擺脫了權變環境觀中關於組織適應環境時的被動地位。

  主體環境觀

  複雜適應系統理論認為,複雜適應組織是由相互作用的適應性的“行為主體”構成的複雜系統。從“主體”的角度出發來考察,組織與其環境之間的關係就會呈現出一些新的特征。

  通常人們是根據大多數複雜系統中“行為主體”所共有的特征來解釋主體。霍蘭把構成系統的基本單元稱為具有適應性的主體(adaptive agent),即構成系統的基本單元是相互作用的主體。“主體”這一概念把個體的主動性提高到系統進化的基本動因的位置,從而成為研究與考察巨集觀演化現象的出發點。活的主體就是指主體具有適應性,正是主體的適應性造就了系統的複雜性,從而使“適應性主體”獲得了複雜適應系統的基礎地位。適應性主體能夠識別不同的外部環境,對環境中出現的問題進行分析和判斷,並且能夠獨立自主地採取行動,以應對環境及其變化。

  主體環境觀的基本思想就是把環境也視為主體。這樣,環境與組織及其構成主體之間的關係也就變成了主體與主體之間的關係,被視為主體的環境也因此具有了適應主體所具有的一些特征:(1)能夠自主地採取行動;(2)能夠辨別環境並對問題作出判斷;(3)能與其它主體相互作用和適應。根據主體環境觀,發生變革的複雜適應組織系統的構成主體與環境主體之間的相互作用和相互適應構成了整個組織環境大系統的基礎和系統進化的主要動力。

  參與環境觀

  傳統的組織理論認為,組織與環境之間存在著清晰的邊界。因此,組織與環境之間的區分是明顯的。隨著研究的深入,這種過於僵化的組織環境觀不斷受到新的組織理論的挑戰。當代組織理論研究表明,組織的邊界會隨著時間、空間的變化而變化,並且隨著組織發展過程的演進而日益變得模糊和分散化。組織的資源、設備、人員等所有構成要素以及組織的目標、計劃、控制及管理模式制度性成分均來源於環境。相關研究也表明,環境因素正不斷地被納入到組織的結構中去,或者被組織所吸收。因此,環境要素已經成為組織的一部分,組織與其環境之間呈現出一種相互滲透、融合的勢態,並由此而成為更大系統的組成部分。這表明環境不應該被視為組織的“外部”因素,相反,它應該被視為組織的一部分。

  在上述研究的基礎上,複雜適應系統理論認為,在主體環境觀(視環境為Agent)的基礎上,可以進一步將環境看作是構成組織系統的一個要素主體。這樣環境與組織相互滲透,環境已經融入到組織系統中來,併成為組織系統的一部分。例如,如果A 表示覆雜適應組織,它由許多行為主體構成。B為該組織的環境。倘若將環境B也視為主體,那麼由於組織與環境之間的邊界日益模糊,被視為主體的環境B可以看成是組織系統A的構成單元(主體),這樣環境就成為組織系統的一部分了。本文將上述觀點稱為“參與環境觀”。根據參與環境觀,在複雜適應組織變革的過程中,環境作為組織的外部條件已被內部化了。組織與環境之間的聯繫更加緊密而難以分割。

  適應環境觀

  複雜適應系統理論認為,複雜適應系統中的主體具有主動性、適應性,並且主體與環境是相互作用的。通過不斷地調整自身的狀態,或者與環境中或其他主體發生相互作用,系統中的主體可以增強對環境的適應性,從而獲得更多的利益或者更大的生存機會。主體與環境及與其它主體之間的相互作用,不斷改變著它們的自身,同時也改變著環境。這種主體和環境(包括主體之間)之間的相互影響和相互作用是系統演化的主要動力。上述觀點可稱為“適應環境觀”。

  複雜適應組織是一個自組織系統。其最大特征是“內設了學習演算法”——能夠逐漸學會採取合理行動的方式。適應環境觀根據複雜適應組織的特征從兩個層面來分析組織與環境之間的相互作用。從微觀方面看,主體的適應能力表現在主體能夠根據行為的效果修改自己的行為規則,以便更好地在客觀環境中生存。即,複雜適應性組織能夠主動作用於環境,使環境變化得對自己有利,或創造機會和引導向著適應環境並有利於自己生存的發展趨勢。從巨集觀方面看,由這樣的主體組成的系統,將在主體之間以及主體與環境的相互作用中發展,表現出巨集觀系統中的分化、涌現等種種複雜的深化過程。既然環境可視為主體(主體環境觀),那麼環境就應當具有構成複雜系統的行為主體所具有的適應性特征。因此,環境主體對組織主體(如企業)也存在適應性,從而企業的主動性進一步得以確立。根據適應環境觀,在複雜適應組織發生變革的過程中,組織主體與環境主體之間將呈現出一種主動的、反覆交互的“適應” 過程。正是這種交互適應性構成了複雜適應系統理論的思想基礎,即“適應性造就複雜性”。

  主體網路環境觀

  隨著組織與環境之間主動性的相互作用的增強,組織與環境之間的關係變成了一種主體與主體之間的網路關係。複雜適應系統理論從兩個維度來對此加以分析。

  首先,從巨集觀的維度看,這種新的環境觀關註的焦點在於主體與主體之間的關係。這些主體可能處於同一組織系統內,也可能來自不同的組織,或者一部分來自組織,另一部分來自環境。傳統的組織環境觀強調組織與組織之間的目標差異和利益上的對立衝突。複雜適應組織理論則強調企業主體之間的關係是互利共生的、共同進化的網路關係。由於主體與主體之間通常形成一個密不可分的交織的網路結構,因此,任何一個組織的產生和發展都不可避免地同其它組織或環境的發展聯繫在一起。

  其次,從微觀角度來看,由於組織的內部不同部門或個人可以看作是行為主體,從而這些不同的部門或個人主體之間也形成一個“網路結構”。不同的部門及個人主體之間因為共同的組織目標而相互結成網路,從而激發了每個部門或個人的工作積極性,可以極大地提高企業的整體經營績效

  本文將上述觀點稱為“主體網路環境觀”。根據主體網路環境觀,在複雜適應組織發生變革的過程中,同為主體的組織與環境之間形成了網路關係,通過要素共用實現整體“低成本”運作。這實際上是一種群體集約化的經營戰略,最終有望實現系統的“整體優化”。主體網路的形成,突破了企業之間固有的屏障以及時間和空間的限制,因而具有高度的彈性。這種高度的彈性使得企業能夠快速而靈活地適應市場變化的需求。

複雜性環境觀對複雜適應組織變革管理的啟示[3]

  複雜性環境觀不僅可以深化我們對複雜適應組織變革的理解,同時也有望給複雜適應組織變革的管理實踐帶來有益的啟示。

  權變環境觀要求將複雜適應組織視為開放系統,認為複雜適應組織變革的有效性取決於複雜適應組織與環境之間的適應性。因此,管理者的任務是尋求組織與環境之間的最佳適應性。例如,針對不同的環境採用適宜的組織結構、領導方式,制定與具體環境條件相適應的發展計劃等,同時,複雜適應組織變革的管理要求儘可能地考慮到組織與環境關係的複雜性,運用整體觀來把握複雜適應組織變革與環境的關係,要從根本上杜絕頭痛醫頭,腳痛醫腳的現象。

  適配環境觀強調組織與環境的相互適配和合作,從而實現整個系統的生存和進化。在複雜適應組織中,如果不同的行為主體能夠自主地決定自己與其它主體以及與環境的相互作用方式,適應即可發生。組織變革管理者的任務就是幫助複雜適應組織實現與環境的互動,緊緊圍繞提高適應性這一目標。在企業日常管理實踐中,管理者應該認識到,企業與環境及其它企業之間不僅存在著競爭,更重要的是存在著互利合作的空間。例如,高科技企業之間聯合進行研究和開發(R&D)活動,不僅可以有效地迴避風險,更可以大幅地降低研發成本,為合作各方帶來更好的收益,最終實現“共贏”。

  主體環境觀要求組織的管理者,把環境也作為主體來對待,這樣環境就具有了主體所具有的自治性、智力性、適應性等特征。環境與複雜適應組織共同構成了更大的複雜適應系統。複雜適應組織與環境的關係就變成了主體與主體之間的關係,環境通過對組織的構成單元——主體的作用而對複雜適應組織產生影響。根據這一思想,組織與環境之間存在著相互作用與相互適應,兩者完全變成了“對等”的關係。這種組織與環境之間對等的相互作用與相互適應構成了組織環境大系統的進化動力。

  根據參與環境觀,組織管理者應該認識到,在複雜適應組織變革過程中,組織與環境的邊界正日益模糊,環境正在不斷地參與到組織中來,環境要素可以內化為組織要素的一部分,組織在很多方面同環境是相互依賴的。環境對組織產生影響,組織也改變和選擇環境。環境不僅可以為組織的變革與發展提供必要的資源支持,還可以和組織相互融合滲透或結成更大的系統,形成一種共生進化的關係,這實際上正是多主體組織的一大特征。

  適應環境觀則從兩個方面給企業管理實踐帶來啟示。首先,從巨集觀角度而言,企業的發展不僅要適應其社會經濟環境,如政府相關政策及社會經濟發展狀況等。同樣,政府有關部門在制定社會經濟政策時也要與本國企業的發展水平相適應。這種企業與其外部環境之間的相互適應是實現最佳社會經濟綜合效益的前提。其次,從微觀角度而言,由於組織可以被看成是由一個個行為主體構成的系統,那麼,整個組織就是其中的主體的生存環境。根據適應環境觀,企業中的個體成員或部門必須要適應企業的要求,同時企業在制定發展規劃及日常決策時也應當要考慮到其中的個體成員及部門的利益和狀況。只有二者“相互適應”,才能促進企業的健康發展。

  主體網路環境觀要求複雜適應組織變革的管理者,不僅要從巨集觀上認識到不同組織之間的關係是密不可分的,而且應當著力構建不同主體之間的網路關係。收集有利於主體之間傳遞的信息,促進不同主體及組織不同部門之間的資源共用、交流,實現整體優化。同時,從微觀上講,組織管理者也應致力於構建企業內部不同部門之間的“網路結構”,這種網路結構可以促進不同部門為實現共同的組織目標而積極合作,從而有效地降低組織運作成本,提高複雜適應組織變革的整體有效性。

參考文獻

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