團隊執行力
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什麼是團隊執行力[1]
團隊執行力就是將戰略與決策轉化為實施結果的能力，就是當上級下達指令或要求後，迅速做出反映，將其貫徹或者執行下去的能力。
從團隊二字入手。一個團隊需要許多方面組成，有4大因素，大致表示：
對應這以上4點，一個缺乏團隊執行力的團隊一般會暴露出4大類問題：
（1）人員問題：下屬缺乏貫徹執行的能力。
（2）結構問題：執行結構過於複雜，不適合貫徹執行命令。
（3）士氣問題：下屬缺乏貫徹執行的原動力，或者下屬貫徹執行時態度不端正。
（4）團隊文化問題：團隊缺乏明確的奮鬥目標或奮鬥理念。
每個團隊都有它的核心團隊，用通俗的話來看就是其領導班子。領導班子結構既不可過於簡單也不可以過於複雜，它需要根據整個團隊的人數以及需要執行任務的難度而定。如果一個團隊人數偏少、任務偏易，而執行結構卻又偏複雜時，往往導致上級的精神與指示不能及時執行與貫徹下去。而相反，如果一個團隊人數偏多、任務偏難，可是執行結構卻過於簡單的話，往往導致下級在執行任務的時候目的性不明確且任務過於繁重。由此可見，要作為一個具有高執行力團隊的領導者，必須掌握結構複雜或簡易的度。
團隊執行力的重要性
一個好的集體，一個具有競爭力的集體需要具備許多因素，包括有“集體文化”、“集體理念”等。此外，我覺得，團隊執行力也是一個非常重要的環節。
團隊執行力的基本信息[1]
系統執行力：執行到位十大步驟
步驟一 、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題
步驟三、編製崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題
步驟四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題
步驟十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題
培養高效的執行力需要做到以下三點：
勇於改造團隊
當發現團隊存在的問題時，要勇於解決問題。也許在改革中會受到許多阻力，比如下級會對你的方案提出質疑，或許方案的事實並沒有短時間見效，但是都不應該阻撓你的改革措施。一個領導者應該勇於將團隊向著高效團隊改革。
另外要做到發現問題的同時立即解決問題，不要拖延時間。在管理學中有一個“禿頭論證”理論在這裡說明問題很恰當。眾所周知，掉一根頭髮不會成為禿頭，掉兩根頭髮也不會成為禿頭，即使掉一百根頭髮也不是禿頭。可是我們並不可以就此安心，真正的禿頭是一個人一早醒來發現自己的頭髮竟然全部沒了。由此可見，當領導者發現問題卻沒有及時解決的時候，一個集體的優秀品質便會不知不覺的喪失，當你意識到問題的嚴重性時，問題已經到了不可解決的地步了。而且事實上，及時解決問題也是高效執行力的一種體現。
建立核心團隊
之前有所提及，所謂的核心團隊，也就是一個團隊的領導班子。那麼相對來看，班級的核心團隊也就是班委隊伍，它是整個執行過程的第一層，上對最高領導負責，下領各位成員，因此在執行事務上顯得尤其重要。一個團隊的核心部分主要可分為4類人。
1、有能力、態度好的人（類似唐僧）：這群人往往是優秀的領袖，管理這類人才，主張放心地將決策權交個他，讓他靠自己的判斷執行與決策。——放手
2、有能力、態度差的人（類似孫悟空）：管理這類人，主張採用“一起商量，你來決定”的方法，在他決策前要求他與自己進行溝通。——引導
3、沒能力、態度好的人（類似沙和尚）：對於此類人，可以採用“一起商量，我來決定”的方法，自己掌握決策權，在決策之前也和他們商量。——勸說
4、沒能力、態度差的人（類似豬八戒）：這類人，作為領導者也不可以完全否定與放棄，掌握決策權的同時，交給他們一定的任務，讓他們成為你佈置任務的執行者。——告知
作為領導者也要明白，不可以放棄團隊中的任何一個人，因為每一個人都是執行環節的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告訴我們，桶盛水的多少不在於最長的木條有多長，而在於最短的木條有多短。
制定並遵守統一規範
很多人都會感嘆德國公司執行力強，這顯然是與德國人的嚴謹與健全的法律分不開的。在這方面應該學習德國人在遵守規定上一絲不苟的態度。
許多集體都會制定規則來提高團隊的執行力，同時約束、懲罰那些低執行力的行為。但是作為領導者，在執行規則的時候，一定要註意公正。一不能因為犯錯的人與自己的私交好而寬恕他；二不能隨便“變通”，不遵守規則。
卡耐基有句名言：“對於一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那麼工廠里其他所有人也就都有了遲到的理由。”我認為非常正確。一旦有一次“例外”發生，便會有接二連三，於是例外就會成為慣例，團隊也就喪失了執行力。
只有一個擁有高效執行力的集體才會有機會成為一個優秀團隊，只有一個註重培養團隊執行力的領導者，才是一個優秀的領導者。
戰爭需要的是完美執行任務的將軍和士兵
提升團隊執行力的三大基礎[1]
一、責任明確
責任是員工職業素養、工作能力、態度、工作目標等方面的明確，新員工入職第一堂課培訓就是企業文化的培訓。不同的企業有不同的企業文化，不同的企業文化給企業發展帶來不同的影響。沒有明確責任的企業是一個人人是領導的企業，大家都守在公司卻很難往一個方向使勁，因為員工不知道自己的責任，也沒有人指導員工怎麼做，這樣的企業就會出現各做各的，員工幹活不少，但企業整體業績不理想。
二、合理授權
授權是上級工作向下級的垂直分解。合理授權是則明確責任分工的企業團隊，上級對下級授予的管理權。一個有序發展的團隊首先是一個有著合理授權的團隊。
三、應知應會
其實這是個很低級的問題，也是很重要，卻容易出錯為問題。
員工想進入某企業，首先需要過人資中心的考核管，先考核員工是否具備了進入企業的條件，主要面對的是硬體問題。之後是專業關，專業部門要對應聘者進行綜合評估，主要是軟性的彈力考核。對有些高職位可能還有更複雜關卡，但是我認為基本不出乎這樣的測評考核後才能准許員工進入企業。
團隊執行力的五個關鍵詞[1]
溝通——溝通是前提
這裡有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則，即是：1．目標必須是具體的（Specific）；2．目標必須是可以衡量的（Measurable）；3．目標必須是可以達到的（Attainable）；4．目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；5．目標必須具有明確的截止期限（Time－based）。
有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢！
協調——協調是手段
協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果！
反饋——反饋是保障
執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細緻的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中瞭解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害！
責任——責任是關鍵
企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。
具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿蔔來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。
決心——決心是基石
狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害！專註，堅持這種人生信條同樣也適用於管理執行這個方面！成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那麼需要的只是我們把鑰匙插進去並朝正確的方向旋轉把門打開。
1、完善的培訓：對項目要有深刻的認識，只有深入的瞭解，才能全體領會，提高凝聚力。
2、明確的目標/任務：完善的推廣計劃，告訴他們我們的工作任務是什麼，為什麼要這樣做。
3、崗位描述：給每一個人一個做事的標準，每一條標準都可以量化工作任務，任務要達到什麼樣的效果。
4、跟進/控制：在任務過程中及時發現問題，及時幫助伙伴解決問題，同時進行管理約束。
5、激勵執行者：對於活動執行效果好的伙伴，會有一定的激勵，精神和物質並行。
