團隊彈性

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團隊彈性(Team Resilience)

　　團隊彈性是團隊面對危機、壓力等負性情景時的抵禦能力、恢復能力、再組織能力和更新能力。

　　隨著各種組織為了應對競爭而將自身重組，它們都採用團隊工作方式來發揮員工的才能。團隊比傳統的部門或者永久性群體更能靈活和迅速地應對變化的環境。在組織系統中，團隊彈性在個人彈性與組織彈性中起著承上啟下的作用，其重要性不言而喻。

　　研究者對團隊彈性所下的定義雖然各不相同，但都能基於對彈性內涵的理解聚焦於彈性的核心內容。Hoopes在研究團隊彈性的構成要素時，將團隊彈性定義為“能夠承受變化，並將機能失調反應降到最小的能力”。Kleij等(2011)在研究通過訓練干預來促進團隊的彈性時，將團隊彈性定義為“團隊快速應對突發事件，並將損害降到最小的能力”，其主要強調在遇到突發事件時，團隊的應變問題。

　　在國內的心理資本研究中，團隊彈性(team resiliency)被作為團隊心理資本的一個維度，李林英等在研究團隊心理資本研究的興起、內容及視角時，將團隊彈性定義為“快速回彈和複原的能力，對於那些總是處於高度挑戰的團隊來說極為重要。”他們認為，彈性是一種可以開發的能力，它能使團隊從逆境和衝突中解脫出來，當團隊遭遇重大問題時對問題解決非常有益。綜觀上述有關組織“適應”和“轉型”的特點，結合Hoopes(1999)、Kleij等(2011)對團隊彈性的定義，我們可以看出：一方面，團隊彈性是一種承受動蕩和恢複原狀的能力；另一方面，團隊彈性是積極適應變化和將經驗或情境轉化成有利因素的能力。團隊彈性包含三個方面的要素：①前提：有存在危機、壓力等負性情境；②條件：團隊通過有效整合積極應對；③結果：團隊處於原有狀態甚至獲得更好的發展。筆者認為團隊彈性的內涵可概括為：首先是抵禦能力，指團隊抵禦外界干擾並維繫自身結構和功能的能力；其次是恢復能力，指團隊在不改變內部結構和功能的前提下恢複原狀的能力；再次是再組織能力，指團隊在應對威脅的過程中為主動適應和轉型而重組內部結構和功能的能力；最後是更新能力，指團隊在學習和創新的驅動下，為採取新的發展模式和路徑而完全改變或更新原有結構的能力。

　　由於研究者關於團隊彈性的研究取向不同，對團隊彈性內涵的理解也存在著較大差異，因此研究者對於團隊彈性結構要素的研究結論也有所不同。通過文獻研究，本文對一些具有代表性的團隊彈性結構研究進行了總結，具體內容如表2所示。

　　從文獻研究中可以看出，團隊彈性結構內容要素的研究結論存在較大分歧，目前還沒有一致認可的團隊彈性測量指標，這可能有以下方面的原因：不同研究所選擇的對象存在差異；研究領域存在差異；研究者背景和研究視角存在差異；研究者掌握的資料存在數量與質量差異等。同時，大部分研究者對其團隊彈性量表只進行了探索性因素分析，缺乏對量表結構效度的檢驗。

　　儘管對彈性沒有統一的測量方法，但Mafabi等(2012)，Kendra和Wachtendorf(2003)，Weick(1993)等學者的研究各自提供了作為主要輸入和條件的評估彈性的有用維度。在目前的研究中，對團隊彈性的測量主要是採納各個維度構念的成熟量表進行組合，如Kleij等(2011)在以任務績效(Task Performance)、恢復時間(Recovery time)、適應性(Rate of adaptation)、感知彈性(Perceived resilience)為因變數研究領導能力訓練對團隊彈性的影響時，對4個維度的測量分別採用了不同的量表。Mafabi等(2012)所使用的以適應力、競爭力、價值為維度的彈性量表是在李克特量表的基礎上發展起來的，測試出信度(=0.893)和效度(三階收斂因數解釋總方差為69.7)。

　　目前，團隊彈性的測量方法主要有兩種：①團體討論法，即以團體成員在互動和討論的基礎上得出的一致意見來評估團隊彈性。一個單一的反應量表，並指導團隊成員通過集體討論的方式達成“團隊”反應結果。這種方法把團隊作為一個整體來處理；②個體心理彈性總和法，即用團隊成員心理彈性評價的總和來評估團隊彈性。此種方法沒有把團隊作為一個整體來考慮，因而無法解釋團隊內發生的組織和互動過程。

　　1、心理彈性與團隊彈性關係研究

　　團隊彈性在個體和團隊兩個層面並不是孤立的，而是相互聯繫、共同提升的。它們之間的相互作用在提高成員個人彈性的同時也提高了團隊彈性，給整個組織帶來變化。理解並將人性因素應用到團隊管理中有助於提高團隊競爭力。一個關鍵的人性因素概念為“彈性”，它使個人、團隊、組織在高危環境中對失敗進行監控、適應和行動。彈性將關註點從“什麼出錯了”轉變為“為什麼它是對的”，即它從錯誤形成的簡單反應轉向積極評估錯誤恢復口。

　　Hoopes(1999)在研究團隊彈性元素時，認為建立彈性團隊的第一步是集合具有彈性的個人作為團隊，這些具有彈性的人在給定的情境下會表現出合適的特征。彈性團隊可以通過集合具有不同優勢和劣勢的個人來獲得平衡。如果團隊在特定情境中可以從其擁有的特征中受益，並且通過團隊成員的協作減少每個特征的內在風險，則會創造一個動態平衡。團隊彈性來源於團體協同合作去影響其彈性資源。通過協作，個人彈性放大，從而使團隊彈性和商業成功最大化。同時，作者認為一個具有彈性的團隊應包括個人彈性和協同，而且彈性團隊中的每個成員均應具備五大特質，即積極(positive)、專註(focused)、靈活(flexible)、組織(organized)、積極主動(proactive)。

　　2、團隊彈性與組織彈性關係研究

　　組織彈性是指組織應對逆境的能力，在面對異常、令人擔憂的或意想不到的威脅之後，能夠恢復和回到常態。組織彈性的概念最初被用於描述企業需要應對快速變化的商業環境。Hamel和Vfilikangas(2003)在《The Quest for Resilience》中認為，成功的組織瞭解其新處商業環境(競爭者、技術、融資成本、政府政策及客戶需要和期望)的動態本質，能夠並有意願適應環境中突然的和大的變化。

　　Edson(2012)使用複雜適應系統觀點研究項目團隊彈性，發現團隊彈性如同信念、假設、價值觀、規範，是彈性組織文化中的內在部分。組織若想具有彈性，需要項目團隊具有適應力、創新性、適應性領導。

　　3、團隊彈性提升機制

　　(1)領導能力對團隊彈性的作用機制。學者們已提出了一些提高團隊對未知變化的適應性的機制。例如，領導能力被認為是提高適應能力和彈性的重要方面。Harland等。使用Bass和Avolio的全面領導理論(Full Range Leadership Theory，FRLT)來研究下屬彈性，認為個人(或垂直)領導能力是彈性的重要影響因素。Burke等朝認為共用領導不同於傳統的直線領導，它可以使團隊更好地處理意外事件，變得更有彈性。

　　領導對於團隊的重要性不言而喻。領導已被認為是提高團隊彈性水平的重要因素。團隊在經歷逆境之後快速回彈和複原，其中一個不可忽視的因素是領導。不同的領導方式如何影響團隊彈性水平？以Kleij為代表的學者就此展開了富有意義的研究。Kleij等人(2011)採用模擬實驗的方法，研究進行領導訓練是否能使團隊更有彈性。他們通過廣告招募了105名來自不同大學院校的學生(64名女性，41名男性)。參與者的年齡在18～35歲之間(M=24.4，SD=4.0)，被隨機分配到3人一組的男女混合團隊中。支付給每個參與者45美元，並承諾表現最好的團隊將獲得9O美元的獎勵。Kleij等人(2011)將實驗分成兩個團隊彈性訓練實驗組和一個控制組，即變革型領導團隊彈性訓練、交易型領導團隊彈性訓練、無訓練控制。在實驗中，兩個實驗組各自接受了有助於提高團隊彈性的訓練，控制組則沒有接受相關培訓。以任務績效(Task Performance)、恢復時間(Recovery time)、適應性(Rate of adaptation)、感知彈性(Perceived resilience)為因變數，結果發現：①通過變革型領導訓練和獎勵激勵，團隊彈性提高了；②訓練是提高團隊彈性的有效機制；③通過變革型領導訓練，團隊的恢復時間和適應性提高，而任務績效和感知彈性沒有顯著變化；④交易型領導訓練對團隊彈性的影響遠遠低於變革型領導訓練，而與沒有進行訓練的團隊的影響相似。該研究第一次提出通過特定領導行為訓練可提高團隊彈性。

　　(2)訓練對團隊彈性的作用機制。Bennett等人(2010)研究了訓練對彈性的意義。他們研究適合年輕餐館工作人員的一種已知的預防干預方法，大量調查顯示這些人員處於酒精和其它毒品濫用的高度威脅之中，而國家干預尚未進入餐館業。因此，亟需一種適應機制。參加者是來自美國德克薩斯州和伊利諾斯州14家餐館的124名員工。124名員工自願參加三個訓練部分，第一部分包括兩個模塊，即相關性和彈性；第二部分包括五個模塊，即專註、社交、同情、自信和承諾；第三部分包括兩個模塊，即溝通和同行推薦培訓。最後，評定124名參加者的自我意識、求助取向和個人彈性。隨著訓練的進行，參加者的評定等級逐漸提高，表明參加者從團隊彈性中獲得了益處。