團體迷思

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團體迷思(Group Think)

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什麼是團體迷思?

  團體迷思是美國心理學家Irving Janis根據其所從事的團體決策研究發展起來的一項理論, 它的理論基礎是現實的人類社會行為,根據Janis的研究,人們團體決策過程中,往往會為了維護團體的和諧和凝聚力,而棄事實真相於不顧。

  團體迷思是指團體成員在集體主義精神感召下, 積極追求團體的和諧與共識,卻忽略了團體的真實決策目的,從而無法進行準確判斷的一種思考模式。

  隨著人們對團隊迷思情況越來越重視,這一概念被廣泛地應用於團隊決策、領導管理市場分析等領域。

團隊迷思現象

  事實上,現在人們已經普遍認識到團隊迷思會在發生很多場合,它存在於不同類型的組織和團隊中。既然因此問題的關鍵變成如何找出這一現象的癥狀,做到對症下藥。

  1、合理化:合理化是指團隊成員有時候不去考慮實際存在的相反例證而是說服自己當前決定或當前選擇是最好的。

  實例:有人不同意我們的意見,我覺得這是因為他們沒有像我們這樣對這個問題做出過極為廣泛的調查研究。

  2、同伴的壓力:當一個團隊成員表達出相反意見或者質疑問決策背後的理論基礎的時候,其餘的團隊成員可能會聯合起來對其施壓或加以懲罰以讓反對者順從。

  實例:好吧,如果你真的認為我們犯了一個錯誤,你可以隨時離開團隊。

  3、自滿:這種現象發生在幾次正確的決策之後,團隊成員開始自我感覺良好,覺得作出的任何決定都是正確的,而由於多次正確的決策,分歧的聲音越來越少。

  實例:我們以往的記錄說明我們最棒是;我們是不可阻擋的!

  4、道德高地:團隊的每個成員都將自己視為道德楷模,從來不認為自己會做出低質量的和不道德的決策。當這種較高道德規範作用到最終決策時,一致性的壓力會更大,沒有人想要被視為不道德的成員。

  實例:都知道什麼是正確的和錯誤的,我們相信這個絕對是正確的;有不同意見的成員會被他人認為不知道什麼是正確什麼是錯誤。

  5、模式化:隨著團隊的成熟化以及社會化程度的提高,很多人都會用一種固定模式看待社會中的人,他們可能會人為地用社會中的一些不道德的現象或者不道德的行為來看待有不同意見的人或者抹黑反對黨,從而為自己決策設置防護。

  實例:律師吧就是那些找藉口無中生有狡辯的人,他們才不會理會什麼是現實什麼事是證據。

  6、一致性錯覺:因為沒有人站出來講話,團隊中的每個人都覺得集團決策是一致的。這則是群體思維並使其失去控制。。

  實例:看上去大家都沒有意見,那就這麼定了。

團體迷思的後果

  1.團體討論局限於有限的幾個方案。

  2.被大多數團體成員所接受的方案,其負面影響得不到反覆深入研究。

  3.團體輕易放棄那些不被大多數成員所接受的選擇方案。

  4.團體討論中聽不到專家的意見、聲音。

  5.團體只專著於收集、選擇那些可以獲得到的信息。

  6.團體迷信於既定決策,不考慮發生意外時的替代方案。

出現團體迷思的原因

  • 群體高度凝聚力(High group cohesiveness)
  • 群體隔絕外界資訊與分析(Insulation of the group from outside sources of information and analysis)
  • 命令式領導(Directive leadership);
  • 決策規範缺乏條理(lack of procedural norms);
  • 群體成員背景和價值觀的相似性(Homogeneity of members' social background and ideology);
  • 來自外部威脅以及時間限制的壓力 (High stress from external threats and time stress);
  • 團體沒有信心尋求比領導所提出的更好的方案:可能因為領導具有強大影響力(low hope of a better solution than the one offered by the leader);
  • 成員自尊心低落:可能由於剛經歷失敗(low self-esteem)。

團隊迷思的避免

  團隊領導面臨兩個重要挑戰:第一、創建一個良好的環境避免團隊迷思的發生。第二、瞭解團隊迷思的風險,如果決策非常重要,團隊迷思所帶來的風險也會極大,必須想盡辦法提高決策質量。為了避免群體思維,團隊領導必須考慮使用科學的決策過程,這個過程通常需要包括:檢查重要決策的基礎假設是否科學,是否具有驗證過程以及是否具有決策評估過程等。通常來說,重大決定所對應的決策過程如下:

  1、深入研究和探討決策目標

  2、仔細研究和討論所有備選方案

  3、領導者不持有任何傾向和立場,鼓勵有挑戰性的新思想,不因負面效果打擊新思想產生,設立反調角色。

  4、做出選擇之後深入研究決策風險

  5、測試決策所依賴的的假設。

  6、如果必要的話,回去重新審視最初被否定的備選方案。

  7、與團對外的人士交流意見,從外部收集決策相關信息。

  8、客觀地處理所有已經獲得的信息。

  9、至少具有一份應急計劃

  除了決策過程以外,還有一些技術可以幫助我們避免團隊迷思。通過將一個或多個這樣的技術應用到團隊工作之中,小組的工作方式就有可能會改變,團體迷思就會在某種程度上減輕,而決策的有效性會更高。

方法說明
頭腦風暴法避免批評關註備選方案的自由產生和數量
名義小組法允許所有小組成員單獨做出貢獻,降低少數強勢成員或具說服技巧的人控制決策風險。
六頂帽子幫助小組成員從不同的角度分析問題,甚至鼓勵成員挑刺或“惡意”中傷已有方案。
德爾菲方法允許小組單獨做出貢獻,成員彼此之間不進行具體溝通和會面,因此不容易陷入團體迷思。

團隊迷思的剋服

  雖然我們會採取科學的過程和大量的方法,但團隊迷思只能減輕而很難完全避免,那應該如何剋服它帶來的影響,而儘快回到有效決策的路上來呢?

  1、即使使用了良好的群體決策過程,在發現團體迷思的跡象時,同樣需要迅速加以處理。

  2、一旦發現團隊迷思的現象就邀請團隊成員參加討論,以便大家可以自覺地提高決策質量。

  3、評估決策的直接風險,以及可能給團隊或客戶帶來的後果。如果風險較高(如涉及人身安全),確保在執行之前逐步驗證所有決策。

  4、如果適當的話,尋求外部驗證和外部測試,從外部獲取更多信息。以上述過程為起點診察要改變的內容。

  5、介紹和學習各種權威的團體決策技術和工具,避免在將來的決策中引入團體迷思。

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評論(共7條)

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寿州老赵 (討論 | 貢獻) 在 2010年9月20日 18:09 發表

讓我想起了人民公社時期,大家對mao的神仰導致全國性的團體迷思

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王红飞 (討論 | 貢獻) 在 2015年9月10日 13:50 發表

寿州老赵 (討論 | 貢獻) 在 2010年9月20日 18:09 發表

讓我想起了人民公社時期,大家對mao的神仰導致全國性的團體迷思

你這個舉例很實際。

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波多林志玲 (討論 | 貢獻) 在 2016年7月8日 09:19 發表

這個還常見於新聞報道,明明是災難悲傷的事件非要弄成英雄傳奇的喜劇,例如某國抗洪救災、抗震救災!

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一瓢江湖我沉浮 (討論 | 貢獻) 在 2016年7月12日 10:17 發表

類似於傳銷

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一瓢江湖我沉浮 (討論 | 貢獻) 在 2016年7月12日 10:21 發表

傳銷人員估計也是陷入了團體迷思

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Nanfeng2016 (討論 | 貢獻) 在 2016年7月13日 10:24 發表

波多林志玲 (討論 | 貢獻) 在 2016年7月8日 09:19 發表

這個還常見於新聞報道,明明是災難悲傷的事件非要弄成英雄傳奇的喜劇,例如某國抗洪救災、抗震救災!

新聞媒體的迷失

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橙曦 (討論 | 貢獻) 在 2017年8月1日 07:29 發表

很好

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