哈里森法則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　哈里森法則：行動者常常不如評論者高明，但評論者往往沒有行動。

　　提出者：比利時企業家H·哈里森

　　點評：過於註重別人的評價，你往往就不知道如何評價自己了。

　　行動力最重要

　　曾經有空想社會主義學家提出了關於人類社會的美好設想，可是由於脫離實際，沒有揭示出社會發展的基本規律，最終沒有任何的結果。在企業管理的實踐中，也有這麼一些人，他們只會說，不會做，儘管能提出一些有特點的想法，可是卻不願意投身企業經營的實踐。這正像比利時企業家H．哈里森提出的：“行動者常常不如評論者高明，但評論者往往沒有行動。”也就是說，在企業管理的實踐中有很大的一部分人缺乏有效的管理執行能力。下麵分析一下這種管理執行能力低下的原因。

　　首先，缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規範運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權。制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯繫。有的制度制定得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行。部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查．導致制度的適用性不高。部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的“可達到性”和“合理性”原則。在這種情況下，公司管理人員的執行能力往往會大打折扣。

　　其次，制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層幹部對推行規範化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規範化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

　　最後，制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。在這種情況下，還怎麼能談得上有效的管理執行呢?

　　那麼，對於企業家而言或者那些未來的企業家而言，應該如何提高這種管理執行能力呢?

　　首先，管理人員特別是那些經驗和閱歷不夠豐富的管理人員，要特別清醒地認識到能夠構思出某種方案和能夠在組織內推行這一方案完全是兩碼事。對於年輕的管理人員而言，由於其接受了良好的教育，往往能提出一些好的管理方案，可是，管理除了是一門科學以外，更重要的是藝術，需要通過人與人之間的協調與配合來實現組織的目標，對於這一過程的駕馭就不僅僅是靠理論知識可以實現的。這需要管理人員在基層積累起如何與其他人一道完成組織目標的經驗，缺少這一環，就不能算是一個成熟的管理人員。

　　其次，只有真正地從事管理活動，才能真正地提高管理的技能，更好地勝任管理崗位。管理技能的提高正像一句俗語所說的那樣“與其臨淵羡魚，不如退而結網”。那些評論家固然能把問題分析得頭頭是道，可是卻不一定能打贏戰爭。這種情況在實際生活中並不罕見：一些體育迷往往對運動員的技術高談闊論，可是如果讓他去打，肯定是“孔子搬家一全是輸”!的確，任何實踐能力的提高都不是用嘴巴說出來的，而是通過踏踏實實的實際經驗積累得到的。儘管在實際的行動中，可能會受一些挫折，可是，正是這種挫折，使人能更準確地把握局面，應付複雜的問題。也就是說，管理人員執行能力的提高是需要通過一定的企業管理實踐來加以提高的。

　　最後，提醒那些想從事企業管理工作的人們，要想更好地適應崗位要求，請在掌握基本理論的基礎上，積極投身基層管理實踐，在實踐中提高管理技能，培養駕馭全局的能力。只有這樣的管理人才才能成為真正意義上的企業管理人才!

　　成敗關鍵在“執行”——海信的故事海信集團

　　2003年實現銷售收入22l億元，增長幅度為14．5％。海信電視、空調、冰箱、手機等主導產品的產銷規模有廠較大增長，海外市場開拓、產業結構優化等也取得不小的成績，經營質量得到進一步提高，為今後健康持續的發展打下較好的基礎。作為一家銷售收入200多億元的大型企業集團，要想每年都保持穩步增長，也不是一件容易的事情。企業在做大的過程中的確會有很多問題，但海信的領導者經過詳細的調查認為，海信目前急需解決的問題仍然是執行力不強的問題。

　　為什麼目前必須把解決執行力不強作為管理的重中之重呢?海信的首席執行官周厚健認為，海信目前存在的問題都是由於管理執行能力不強而導致的，這些問題包括：①不能將好的思路落實在具體執行時間表上，導致好的思路和策略形成空談；②安排工作不到位，執行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感；③執行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。執行力低下是企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。成敗關鍵在執行。而企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了幹部、員工的鬥志，破壞了工作氛圍，影響了企業的整體利益。長此以往，它將會斷送企業的事業。下麵是海信加強管理執行能力的一些經驗，希望能對企業管理人員有所啟發。

　　(1)管理執行的關鍵在於團隊

　　領導是一個重要因素，但從某種意義上說，企業是一個執行的團隊。企業的團隊水平主要體現團隊的競爭力，這個團隊的執行力分解到個人就是執行。什麼叫好的執行呢?簡而言之，就是“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊就不可能有好的執行力，就不是好的團隊。每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個好的團隊、是否是一個實踐目標有效的團隊。做一件事有好的決策未必有好的結果，如果執行得不好，這個結果可能就是錯的。

　　(2)如何強化團隊的執行力

　　周厚健這樣認為，要強化企業整體的執行力，作為管理團隊的領袖，領導必須以身作則。所有好的領導者必定具備務實主義的通性。另外，要有好的管理機制，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大限度發揮。從這個意義上說，執行應該成為企業文化的重要組成部分。

　　可以說，海信的管理團隊和管理機制還是具備強大執行力基礎的。1995年海信上空調的時候，公司內外一片反對聲。相關人員作了將近兩年的產品分析、市場調研，作決策時，大家確實認為變頻空調是一個好的項目。拍板後，集團從項目引進、消化，到迅速建成“全國規模最大的變頻空調生產基地”，全過程強力執行，從而使這個項目獲得了成功。這個成功，與其說成功在決策上，不如說成功在執行上。在海信，這樣的例子還有很多，成功的和失敗的都有。

　　(3)企業利益是根本

　　執行就是要絕對的服從領導嗎?

　　周厚健並不這樣以為，他認為，執行的根本目的是企業的發展，一切對企業不利的事情都不應該被執行。對管理者和被管理者來說，絕不是領導說一句話，你就做一件事，領導佈置一個任務，你去完成一個任務。執行不是為領導而做，而是為企業而做。員工的工作是貫徹好企業的經營方針，而不是哪個領導的一句話。如果非常堅定執行的是哪個領導的一句話，而不顧企業的根本利益、企業的發展和對企業帶來的負面影響，如果這種“執行”得不到遏制的話，最終受損的是企業利益。

　　就執行力方面，海信對管理幹部提出了兩種能力的要求：一是灌輸思想的能力，二是貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多巨集偉規劃只能是空想。一個方針目標的實施，是由上而下的，是各個環節的有機結合，如果集團層面缺乏貫徹執行能力，企業的經營方針目標是永遠不會貫徹到底的。所以海信要求每個幹部，當你在丁：作中確定一個思路，你必須同時想到如何執行；當你確定一項工作，你必須關註操作和執行的辦法。執行力是衡量一個幹部能力的重要標準，更是工作有業績的重要條件。

　　(4)海信將怎樣提升企業的執行力

　　周厚健在一次公開的談話中發表了這樣的看法：海信已將“強化執行力度”作為企業的經營方針。首先，海信本著減少管理層次、提高管理效率的目的，調整了集團管理架構，改革集團管理模式，實現了從“經營重心下移”到“管理重心下移”的轉變。這樣做是為了避免官僚主義和政令不通的“大企業病”。另外，海信還註重發揮團隊整體優勢，營造有效的管理執行力。最後，海信要求幹部要以身作則。企業管理者在企業管理過程中也應該堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，只有這樣，管理執行能力才能得到保證。

　　在20世紀90年代以後，凡是發展快且發展好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所面l臨的挑戰就是執行力。”IBM原總裁郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。Cisco是全世界做網路設備最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，這樣一個擁有壟斷技術的公司，也沒有將其成功歸於技術，而是歸功於執行力。由此可見，執行力在世界級大公司被看得有多重。可以這樣說，只有執行力才能使企業創造出實質的價值。失去執行力，就失去了企業長久生存和成功的必要條件。沒有執行力，就沒有核心競爭力。